Управленческий процесс в японских корпорациях

     В Японии эта методика  получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен - они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.

     Например, в компании Toyota (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем  в гембе широко используется  подход «5 Почему», смысл которого  заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы.(рис.3) Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.

                                                           Рис.3. 5 Почему?

     Сотрудники японских  компаний, практикующих кайдзен, реализуют  десятки предложений по улучшениям  в год, что значительно выше  аналогичного показателя в крупных  компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически  повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников.

     В начале 70-х гг. вице-президент  автомобильной компании «Toyota»  Т. Оно предложил систему организации  труда «Канбан», которую американцы  стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

     Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в , партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы  заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

     Система «Канбан»  следит за производством продукции  на участках по часам и даже  минутам и отправляет готовые  детали на последующие операции  только в, тот самый момент, когда  там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

     Система «Канбан»  оказывает непосредственное влияние  на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) — три—четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

     США и некоторые  страны Западной Европы применяли  у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Глава II. Управленческий процесс в японских корпорациях.

2.1. Стратегическое управление  и система принятия решений.

     Япония развила свою  экономику в значительной степени  благодаря уникальной системе  управления. Эта уникальность обусловлена  специфичной этнопсихологической основой. Поэтому оценка японского опыта и перенос его в иные условия должны осуществляться с учетом особенностей японского национального характера. Сошлемся пока лишь на такую синтетическую черту, как ориентировка на отдаленные цели, проявляющуюся в поведении японцев как следствие трудолюбия, практицизма и самообладания.

     Ориентировка на отдаленные  цели вылилась в устойчивый  принцип управления. Японское общество  можно назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными  только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят на то, как бы несолиднее укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Нип-пон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее».

     Ориентация на будущее тесно связана с психологией накопительства, издавна присущей японскому обществу. Каждый рабочий или служащий в Японии старается увеличить свои сбережения. По данным статистики, средняя японская семья ежемесячно откладывает в банке примерно 20% своего бюджета, то есть в три раза больше, чем американская. По отзывам экономистов, индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны. Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.

     В целом же эта  стратегия базируется на четырех  основаниях: 1) сбережение и консервирование  энергетических ресурсов; 2) поддержание  высокого уровня конкурентоспособности  страны; 3) развитие у людей высокой  приспособляемости к требованиям научно-техническою прогресса; 4) интенсификация научных исследований и разработок.

     Социально-экономические  аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны  организации и технологии производства, а также структуру предприятий.

     Типичная японская  фирма организована на трехуровневой  основе в виде пирамиды (см. рис.1) . Японцы считают, что трехуровневая  структура является наиболее  мобильной и менее всего подвержена  опасности обюрокрачивания.

Рис 1.Принципиальная организованная структура управления японской фирмой.

I. Кэйэйся (высшая администрация)

II. Канрися (среднее управленческое  звено)

Буте — заведующие отделами

Кате — заведующие секторами (секциями)

Какари — (низшее управленческое звено)

III. Иппанся (рядовые работники)

Руководство фирмы (совет директоров) представляет собой высший уровень управления. Обычно сюда входят: а) председатель совета; б) президент; в) вице-президент; г) директора-исполнители; д) директора. Все избранные в совет директора возглавляют в фирме вполне определенные подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмой со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава «канрися» (управляющих среднего звена) после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста (свыше 50 лет). На уровне «канрися» решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т. е. управляют ими.

     Система принятия  решений, которая носит название  «рингисэй», обеспечивает углубленную  проработку и согласование решений. Процесс принятия решений начинается  с подготовки проекта решения, который согласовывается с рабочими предприятия, руководителями всех уровней и подразделений и попадают на утверждение к топ-менеджерам. При возникновении несогласия на каком-то уровне, собирается собрание руководителей, соответствующего ранга, носящее консультативный характер. Цель собрания – устранить разногласия.

     Система имеет безусловные  плюсы. Однако, она не лишена и  некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить  приток новых идей и свободу  мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

     Поэтому происходит  постепенное сокращение сферы  влияния метода принятия решений  «рингисэй». Это связано с рядом  причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». 

2.2. Система мотивации  труда в японских корпорациях.

     Мотивация в зарубежной  теории управления относится  к основным функциям деятельности  менеджера. Наряду с функциями  планирования, организации и контроля  мотивация составляет каркас  теории и практики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее  «очеловеченной», является предметом особого внимания любого теоретика, работающего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли для перенесения к себе в страну положений западных мотивационных теорий. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру.

     Теория «X», например, утверждает, что люди в силу  своих природных особенностей  уклоняются от работы, что их  нужно к работе принуждать, ими  нужно управлять.

     В Японии же все  обстоит по-другому. Исключительное  трудолюбие является характерной  чертой японцев. Казалось бы, японцам  должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний  контроль и угроза наказания  не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение целей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории «У» американец Макгрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, как таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

     Управление персоналом  в Японии осуществляется вполне  конкретными, во многом традиционными  методами. Главными из них считаются  долгосрочный («пожизненный») наем  работников, оплата и должностное  продвижение по старшинству. Японцы  придерживаются этих методов не случайно.

     Система пожизненного  найма, при которой работники  пребывают в одной фирме с  момента первого выхода на  рынок труда и до выхода  на пенсию, начала складываться  в Японии в конце прошлого  века, когда на базе мелких  производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

     Следует сразу заметить, что пожизненный наем работников  характерен только для крупных  фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь. Многие считают, что ныне патернализм в системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества.

     Пожизненный наем  персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден прежде всего капиталистам, субъективно эту выгоду ощущают сами работники.

     Пожизненно нанятый  работник с первых дней работы  на фирме начинает ощущать  стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или США, не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.