Управленческие революции в истории менеджмента

align="justify">      Задачи  кадровой службы: сформулировать оптимальный управленческий аппарат. К функциям кадровых служб относятся контроллинг персонала, его задачи:

• Изучение влияния, которое оказывает существующее распределение работников по рабочим местам  на результаты работы организации;
• Анализ и оценка методов управления;
• Взаимосвязь и координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации.

 

      Кадровый  маркетинг – мероприятия по определению ожиданий сотрудников в продвижении по службе, степени вероятности их исполнения, а также поиску и привлечению высококвалифицированных специалистов. Все это позволяет повысить гибкость работы с кадрами и при необходимости адаптировать численность организации к реальным потребностям.

      Основными стратегическими  подразделениями по управлению кадрами в организации являются: ОК, ОПК (подготовки), ООТиЗ, ООТиТБ. Это определяется характером и размерами организации. Зачастую эти структуры объединяются под единое руководство замдиректора по управлению персоналом. Задача этих служб состоит в мотивации работников на эффективную деятельность по достижению целей организации. При этом можно выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

• Иерархическая структура организация, где основное средство воздействия – это отношение власти и подчинения, т.е. деление на человека «сверху» с полномочиями принуждения и контроля над распределением материальных благ;
• Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группами совместные ценности, социальные нормы, устанавливающие поведение, которые регламентируют действия личности;
• Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продажи продукции, услуг, отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

 
 

15.2 Формирование и  развитие трудовых  ресурсов 

      Вложение в человеческие ресурсы и кадровую работу являются долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации.

      Ответственность за общее руководство трудовыми  ресурсами лежит на кадровых службах, которые должны работать в тесном контакте с руководителями низшего  уровня, знать их нужды, а те, в  свою очередь, должны хорошо понимать способы и методы управления персоналом. Весь процесс управления трудовыми ресурсами включает следующие этапы:

• Планирование трудовых ресурсов;
• Набор персонала;
• Отбор;
• Определение заработной платы и льгот;
• Профориентация и адаптация вновь принятых работников;
• Обучение;
• Оценка трудовой деятельности;
• Повышение, понижение, перевод, увольнение;
• Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

 

Планирование  трудовых ресурсов

      Планирование  трудовых ресурсов необходимо так же, как и планирование других ресурсов. Это процедура формирования штатов и персонала, включает в себя три последовательных этапа:

1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2. прогнозирование будущих потребностей;
3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

 

      Оценка  имеющихся ресурсов начинается с определения их наличия, сбора информации о постоянном составе персонала. Затем необходимо провести инвентаризацию нужных предприятию ценностей и запланированных рабочих мест, а также наличие работников, соответствующих этим местам, и составить прогноз наличия персонала на временной горизонт, т.е. на конкретный период.

      Определение будущих потребностей предопределяется изменениями во внутренней и внешней среде. При больших организационно-технологических изменениях прогнозирование будущих потребностей в рабочей силе является сложной и важной задачей. При этом тоже необходимо оценить внешний рынок труда и имеющийся на нем ресурс. Затем определяется потребность в персонале путем сравнения прогнозируемой потребности с наличием по прогнозу на определенную дату.

      На  основе полученных данных разрабатываются  мероприятия или программы по достижению требуемого соответствия, т.е. удовлетворения будущих потребностей. Программа должна содержать мероприятия  по привлечению, найму, подготовки и  продвижению работников, требующихся  для реализации целей организации.

      При планировании необходимо учитывать  ограничения законодательного порядка, на основании всех проведенных мероприятия  разрабатывается штатное расписание и должностные инструкции.

      Набор персонала

      Это создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности  для дальнейшего отбора наиболее подходящих работников.  

      Функции, определяемые для будущих кандидатов профессиаграммой (систематизированное описание надлежащих качеств). Источником привлечения персонала могут быть вынужденные (дополнительная работа, перемещение, перераспределение заданий) и внешние (наем новых работников, лизинг персонала) объявления в СМИ, центр занятости. Проблемы при привлечении сторонних работников состоит в том, что организация старается «выгодно» продать рабочие места, что ведет к необоснованным ожиданиям у кандидатов,  а затем к разочарованию и текучести кадров. 

      Отбор кадров

      При первичном изучении информации о  претендентах отсеивается до 80% из них. Отбор кадров – предварительный контроль людских ресурсов. Он может осуществляться по разным критериям и разными способами, позволяющими выявить соответствие качеств кандидата профессиограмме. К таким способам можно отнести анализ анкет, биографий, рекомендательных писем, характеристик и т.п., анализ графических и астрологических данных,  собеседование, наведение справок о кандидатах, общение с кандидатом в неформальной обстановке, встреча с психологами, тестирование, проведение испытаний.

      При отборе кадров необходимо придерживаться следующих принципов:

• ориентация на сильные стороны человека и поиск не идеальных, а наиболее подходящих;
• если из нескольких человек не смогли выбрать кандидата, значит завышены требования и их надо пересмотреть;
• соответствие требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств кандидата (пол, образование и т.д.).

 

      Определение зар. платы и льгот. Вознаграждение за труд определяет трудовое поведение и влияет на решение  о поступлении на работу, на текучесть кадров. Вознаграждение за труд должно быть конкурентоспособным. Помимо заработной платы каждая организация оказывает ряд социальных льгот (оплата отпусков, больных, пенсионные, оплата обучения, жилья, дет. садов).

      Ценность  льгот для разных работников может  быть различной, выигрывают те предприятия, которые дают возможность работникам самим выбирать эти льготы, т.е. применяются  гибкие программы представления  льгот. 

      Профориентация  и адаптация принятых работников

      При зачислении работника на должность  необходимо сделать его труд более  производительным. В этом ему нужно  помочь. Помощь заключается в профориентации и соц. адаптации. Профориентация предполагает активное освоение профессиональных тонкостей, навыков, особенностей рабочего места. Это выполняется путем обучения работе с наставниками, ассистированием  опытным коллегой.

      Социальная  адаптация к количеству и условиям труда, режиму работы и отдыха зависит  от индивидуальных особенностей человека и нового количества. От характеристики условий труда, от здоровья человека, от соответствия человека этим факторам. 

      Обучение

      Это возможность для организации  получить более производительный труд работников. Предприятие должно разрабатывать  программы обучения, адаптированные к специфике и условиям организации.

      Принципы, обеспечивающие эффективность  обучения:

• необходима мотивация;
• необходимо создать условия благоприятствующие обучению;
• при сложном процессе обучения его следует разбить на этапы, чтобы была возможность освоить на практике каждый пройденный этап;
• обучающийся должен чувствовать обратную связь, т.е. результат обучения необходимо отмечать руководством путем признания успехов.

 

Оценка  трудовой деятельности

      Необходимо  для определения степени эффективности  выполнения определенной работы или  делегированных работнику обязанностей, т.е. контроля за выполнением установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.

      Оценка  помогает выполнять административные, информационные, мотивационные функции. Она дает возможность решить вопрос о продвижении сотрудника, сохранению прежней должности, перемещении, понижении,  о вознаграждении или наказании, а также информировании людей  об относительном уровне их работы.

      Оценка  может осуществляться в форме  аттестации членами экспертной комиссии. Ее успех зависит от объективности  комиссии. Результат оценки – это  признание соответствия или несоответствия занимаемой должности и рекомендации на будущее. Оценка может проводиться  также путем объективной характеристики друг друга, путем системы баллов, средневзвешенной, процента реализации целей. 

      Подготовка  руководящих кадров

      Это развитие навыков и увлечений, необходимых  служащим для хорошего выполнения своих- должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Для усиленной подготовки необходим тщательный анализ и планирование, на основе которых разрабатываются графики подготовки конкретных лиц, намеченных к возможному продвижению по службе или перевода на другую должность.

      Методы  подготовки управленческих кадров:

• курсы, семинары, лекции и т.п. по проблемам управления;
• ротация по службе (перемещение по горизонтали);
• подготовка кадров в процессе их работы и разработка программы по управлению карьерой.

 

15.3 Управление трудовой  карьерой 

Понятие и этапы деловой  карьеры.

      Карьера – индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

      Различают два вида карьеры:

• профессиональная, которая предусматривает прохождение таких стадий, как обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуально-профессиональных особенностей и уход на пенсию;
• внутриорганизационная, т.е. смена стадий внутри одной организации. Может развиваться в двух направлениях: 1) вертикальное (продвижением по иерархической лестнице);  2) горизонтальное.

 

      Движущими мотивами карьеры  могут быть:

• автономия – стремление к независимости;
• технико-организационная компетентность – стремление стать лучшим специалистом на предприятии;
• безопасность и стабильность;
• управленческая компетентность – стремление к власти, лидерству;
• предпринимательская креативность – стремление  к новому;
• потребность в первенстве;
• стиль жизни.

 

      Этапы деловой карьеры:

1. подготовительный (18-25 лет);
2. становление (25-30) – адаптация к производственной среде;
3. продвижение (30-40) – рост квалификации;
4. сохранение (40-50);
5. зрелости – (50-60 лет);
6. завершающий (60-65 лет) – подготовка к уходу на пенсию;
7. уход на пенсию.