Это сложная структура, главное в  ней – профессионализм, что помогает быстрее внедрять НТП, но имеет  недостатки следующего характера: нарушает единоначалие, проявляется дублирование, несогласование распоряжений, снижение ответственности и т.п.

      Линейная  система и функциональная имеют  свои положительные стороны:

      Линейная: чёткое выполнение указаний вышестоящих.

      Функциональная:  специализация и квалифицированность труда. 

      Варианты  структур:

      1) простое руководство:

                                            А         

                                       взаимодействие  идёт только между  руководителями простых

                                           подразделений 

        

      

      

                                  Б

      2) функциональная система: 

                                              А    Руководитель общается с руководителем и все                                            

      подразделения друг  с другом. В этом случае у  менеджера

     появляется большая работа  по подготовке обязанностей

    всех структур. Это повышает  ответственность, особенно

    в критических ситуациях. 

      

                               Б         

      3) система ограниченного  функционализма 

               

                                             А       Обладают свободой только отдельной структуры, а

             остальные не имеют  право на решение вопросов 

               самостоятельно.

      

        

      

                                                Б 

      

      4) линейно-функциональная

      Идет  накладка на линейную структуру организационных  подразделений, которые доводят  свои решения до подразделений либо через руководителя, либо в пределах служебных полномочий.

      5) Т.к. функциональные структуры оказались не слишком эффективные, крупные организации перешли к исполнению дивизиональных структур, которые ориентированы на различные виды продукции, на различные группы потребителей или различные регионы.

Главное Организационное Управление 

             Виды Продукции                                    Маркетинг    ОК        Финансы 

   Управление        Инженерные   Бухгалтерия Сбыт

производством        службы 

                                    Главное Организационное Управление 

                   Москва           Дальний Восток              Кавказ        Прибалтика 

      Руководители  подразделений обеспечивают полное использование ресурсов для достижения результата с наименьшими затратами.

      6) Кроме того, с 60-х гг. из-за высокой изменчивости внешней среды появились так называемые адаптивные структуры, способные быстро модифицироватся в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

      К каким можно отнести:

• проектные, в которых подбор специалистов определяется выполнением конкретного проекта.
• матричные - предусматривают подчинение руководителю проекта и руководителям функциональных отделов. Их недостаток – сложность.

 

      Схема матричной структуры  управления:

            

      по  горизонтали                                                          по вертикали

      

      

      

                     

      

№1

      

№2

      

№3 

      Преимущества: активизация деятельности руководителей  и управление персонала идёт за счёт создания программных подразделений. При этом часть нагрузки руководителей высшего уровня делегируется на средний уровень, что обеспечивает гибкость, маневренность при выполнении одновременно нескольких программ. Большое распространение получили в аэрокосмической промышленности. 

7.3 Принципы построения  и оптимизации  оргструктур

      Принципы  построения структур следующие:

      1) Анализ объекта;

      2) Анализ информации, связи, её потоков  с целью выявления недостатков;

      3) Деление организации по горизонтали  на блоки в соответствии с  направлениями деятельности по  реализации стратегии;

      4) Установление соотношения полномочий  различных должностей;

      5) Определение должностных обязанностей

      Основным  вопросом в структурном анализе  является оптимизация структур. Она связана с принципом диапазона контроля (т.е. в сфере контроля одного субъекта не должно быть более шести субъектов, иначе эффективность управления резко падает).

      Нормирование  управленческой деятельности – это учет определенного  количества решений, которые необходимо выполнить и контролировать, что бы работа шла напряженно без возможного расслабления.

      Нормирование  требует изучение и анализа информационных потоков, должно быть просчитано и учтено характер информации, время её отработки.

      Норма управляемости (диапазон контроля) – это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами умственных и физических возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.

      Нормы управляемости различны для руководителей  разных уровней иерархии.

      Норма управляемости линейных руководителей:

      Введение  норм управляемости  для линейных руководителей:

1.создает  обоснованную базу для правильного  планирования их численности;

2.создает  равные по напряженности условия  их служебной деятельности;

3.обеспечивает  рационально управлять личным  составом.

      Норма загрузки линейных руководителей определяется по следующей формуле:

     Si=Qi/Qyi , где Qi – количество персонала фактич, непосредственно подчиненные линейному руководителю i-го уровня;

                                     Qyi - норма управляемости линейного руководителя i-го уровня.

Тема  № 15

Тема 15: Кадровый менеджмент

 

15.1 Функции  и принципы кадрового менеджмента

15.2 Формирование  и развитие трудовых ресурсов

15.3 Управление  трудовой карьерой

15.4 Подготовка  и проведение совещаний 

15.1 Функции и принципы  кадрового менеджмента 

      Кадровый  менеджмент сформировался в 60-70-е гг. 20 века на Западе как важная составная часть менеджмента человеческих ресурсов. К этому времени осознали, что человек является основным и особым видом инвестиций. Менеджмент человеческих ресурсов включает в себя также социальный менеджмент, который решает вопросы организации надлежащих условий труда и отдыха, морально – психологического климата, социального  партнерства в организации.

        Кадровый менеджмент на следующие основные принципы:

1. руководство и выполнение требований законов о труде;
2. учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале с ориентацией на рыночную конъюнктуру;
3. оптимальное сочетание интересов организации и работников;
4. сотрудничество с профсоюзами;
5. максимальная забота о каждом работнике.

 

Кадровый  менеджмент включает две подсистемы:

1. Тактическая, которая выполняет функции набора, подготовки, переподготовки, распределения, перемещения, продвижения по службе, увольнение кадров, а также оценки, учета, планирование потребности в кадрах на основе анализа их состояния;
2. Стратегическая  - включает функцию кадровой политики, на основе анализа структур персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.

 

Кадровая  политика может вестись  в следующих направлениях:

1. Массовая переквалификация персонала при переходе на новые технологии;
2. Омоложение кадров за счет привлечения молодых специалистов, стимулирования выхода на пенсию;
3. Помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
4. Привлечение рядовых работников к участию в управлении.

 

Кадровой  политикой занимаются кадровые службы, обладающие широкими полномочиями. Управленческий персонал предприятия составляет около 30% всей численности.