Управленческие решения: сущность и классификация

      В ходе написания данной курсовой работы использовались различные публикации в периодических изданиях, научные труды, учебные пособия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы:

1. Албастова Л.И., Игнатов В.Г. «Теория управления» - Ростов-на-Дону: «Март», 2006.
2. Воробьев С.Н. «Управленческие решения» - М: «Юнити-Дана», 2003.
3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. «Разработка управленческих решений» - Железнодорожный: «Крылья», 2000.
4. Дафт Ричард Л., «Управленческое решение» - Санкт-Петербург: «Питер», 2001.
5. Козлов А.В., Рак Н.Г., Шишкова Г.А. «Разработка управленческого решения: учебно-методическое пособие» - Королев: «КИУЭС», 2003.
6. Лафта Дж.К. «Управленческие решения» - М: «ЦЭМ», 2002.
7. Левина С.Ш., Тургачева Р.Ю. «Управленческие решения. Практикум» - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007.
8. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения: учебник. 4-е издание, с испр. – М: «Дело», 2003.
9. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения» - М: «Омега-Л», 2008.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента: перевод с английского» - М: «Дело», 1992.
11. Мильнер Б.З. «Теория организации» - М: «ИНФРА-М», 2006.
12. Смирнов Э.А. «Управленческие решения (Вопрос-ответ)» - М: «ИНФРА-М», 2001.
13. Стасенков Ю.А. «Разработка управленческих решений, учебно-методические материалы» - М: «Университет Натальи Нестеровой», 2005.
14. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» - М: «ИНФРА-М», 2007.
15. Чудновская С.Н. «Управленческие решения» - М: «Эксмо», 2007.

     ПРИЛОЖЕНИЯ

     Приложение 1.

     Классификация управленческих решений:

       По функциональной направленности:

1. Прогнозирующие
2. Планирующие
3. Организационные
4. Активизирующие
5. Координирующие
6. Контролирующие
7. Информирующие

По  организации:

1. Индивидуальные
2. Групповые
3. Коллегиальные
4. Корпоративные

По  причинам:

1. Ситуационные
2. По предложению
3. По предписанию
4. Программные
5. Инициативные
6. Сезонные

По  повторяемости выполнения:

1. Одинаковые
2. Однотипные
3. Разнотипные
4. Инновационные

 
 

По  широте:

1. Общие
2. Частные

По  времени действия:

1. Стратегические
2. Тактические
3. Оперативные

По  прогнозируемым результатам:

1. С определенным результатом
2. С вероятным исходом
3. С неопределенным исходом

По  характеру разработки и реализации:

1. Уравновешенные
2. Импульсивные
3. Инертные
4. Рискованные
5. Осторожные

По  методам переработки информации:

1. Алгоритмические
2. Эвристические

По  числу критериев:

1. Однокритериальные
2. Многокритериальные

По  направлению воздействия:

1. Внутренние
2. Внешние

По  глубине воздействия:

1. Одноуровневые
2. Многоуровневые

 

По  используемым ресурсам:

1. С ограничениями
2. Без  ограничений

По  способу фиксации:

1. Письменные
2. Устные
3. Виртуальные

По  масштабу:

1. Для человека
2. Для подразделения
3. Для компании
4. Для отрасли
5. Для страны».

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2

     Классификация управленческих решений

 
 
 

     Приложение 3

     «Дерево решений

     Вице-президент  по производству из компании, выпускающей  электрические газонокосилки, считает, что расширяется  рынок ручных косилок. Он должен решить,  стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, – стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей.  До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случаях тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

    Используя дерево решений, руководитель находит, путем возврата от второй точки к  началу, наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. дол.), который превышает выигрыш (1 млн. дол.) при отказе  от такого  наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

    Руководитель  продолжает двигаться  назад к текущему моменту (первой точки  принятия решений)  и рассчитывает ожидаемые  значения  в случаях  альтернативных действий – производства только электрических или  только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства  только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х8  млн. долл. + 0,3 х 3млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается».¹⁴

                    

 

     

  
 

 

  

 
 
 

  
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 4

Процесс принятия решений включает следующие  стадии:

1. Выявление и определение проблемы;
2. Поиск информации и альтернатив решения;
3. Выбор среди альтернатив;
4. Принятие решения.

Схематично данный процесс можно представить так: 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Приложение 5

     «М.Вудкок  и Д.Фрэнсис выделяют четыре уровня  принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

1. Рутинный – уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя подобно компьютеру, который «распознает ситуацию» и поступает предсказуемым образом. Если он правильно оценит ситуацию, то сделает правильный выбор и добьется того, чего от него ждут.
2. Селективный – уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных рамках. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью того, что оно окажется приемлемым, эффективным, экономичным.
3. Адаптационный – уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.
4. Инновационный – проблемы здесь наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Руководитель должени уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует  от него развитие в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям.»¹⁵

 
 
 
 

Приложение 6

Метод мозгового штурма широко применяется  в компании «Кодак». В зданиях компании установлены специальные  «комнаты смеха». В  них можно найти  видеозаписи выступлений известных комиков, смешные необычные вещи, предназначенные для снятия стресса. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель «мозгового штурма» - повышение свободы и гибкости мышления. Именно для поиска новых идей компания и использует данный метод.