Управленческие решения и их принятие в условиях неопределенности и риска

Обычно экспертные методы используются для определения целей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генерации альтернатив и формировании рейтингов и оценочных систем.

В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается  в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди  методов экспертных оценок различают следующие: метод комиссий, метод Делфи, метод мозгового штурма (атаки), метод сценариев.

Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает  недостатками. Прежде всего, это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов, или наоборот, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов, не всегда связана с их компетентностью.

Сущность метода Делфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:

·           индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов был изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений авторитетов;

·           сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;

·           информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;

·           повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке, т. е. остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его обоснование;

·           после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое принимается в качестве решения данной проблемы.

Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки решения этим методом − четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуются сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка проблемы. При выдвижении специалистами вариантов решения, разрешается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом  не допускается критика и эмоциональная оценка выдвинутых другими специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвинутые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их логическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается решение.

Метод сценариев заключается в написании экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определения тенденции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием тех или иных управленческих решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют: одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако сложные ситуации и проблемы требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными. Углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных или даже коллективных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная и коллективная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

 

 

 

1.3 Принципы обоснования решений

 

В процессе принятия и реализации решений работники аппарата управления должны руководствоваться основополагающими принципами.

Первый принцип обоснования решений – это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какими они есть, принимать решения в интересах организации, без субъективизма и личной заинтересованности.

Второй принцип – всесторонность рассмотрения. Это позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем движения от абстрактного  к конкретному, от простейших отношений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип всесторонности требует при принятии управленческого решения наличия полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации. Но получение информации связано с определенными затратами, поэтому при оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать. Переоценка же информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от существа проблемы.

Третий принцип – комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.

Четвертый принцип – системный подход. К обоснованию решения этот принцип предполагает:

·          рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем;

·          рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;

·          четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.

Таким образом, управленческое решение  может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным  выше принципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

 

1.4 Технология и организация процесса принятия решений

 

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно  повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуемые последовательности действий могут включать до нескольких десятков  операций и процедур, однако это не является догмой. В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности задачи, информационной определенности, срочности разработки, на практике руководители далеко не всегда придерживаются указанных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность действий при разработке управленческого решения на примере схемы, содержащей только основные стадии.

Цель организации, как правило, достигается не единичным решением, а последовательностью выполнения  связанных между собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно приближает решение к достижению цели. Таким образом, решение это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего циклическую структуру (рис. 1.2).

Рассмотрим содержание основных процедур процесса принятия управленческого  решения. 

 

 

Рис. 1.2 – Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческого решения 

 

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости в управленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей и путей их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют определить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных причин, вызвавших ее требует серьезного анализа и изучения.

Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных проблем было минимальным.

На этом этапе, обычно, применяется логический инструментарий, с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии – оценка степени достижения поставленной цели.

Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты, решения, был простым и конкретным, например цена, производительность, эксплуатационные расходы, эргономичность и т.д. Однако, часто приходится пользоваться и качественными критериями – например, качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

·      критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако, частные критерии, выбранные для отдельных подсистем предприятия, должны быть увязаны с общесистемным отражающие интересы предприятия в целом;

·      в качестве критериев могут быть не только величина значения показателей, но и границы, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

·      если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной.

Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно находят  не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы.

При формировании набора вариантов  необходимо учитывать опыт решения  аналогичных задач в прошлом, однако не следует ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более рациональных способов решения задач. Может оказаться полезным коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.