Типология конфликта и его разрешение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ процесса управления конфликтами на примере

ОАО «ЖБИ-2»

 

3.1. Организационная структура ОАО «ЖБИ-2»

 

ОАО «ЖБИ-2» (г. Калининград, ул. Мукомольная, 14)- это крупнейший в Калининградской области завод, производящий товарный бетон, растворы, широкую номенклатуру железобетонных изделий, фракционированные инертные материалы. Тип организационной структуры ОАО «ЖБИ-2» является функциональная структура управления (рис. 4), то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

 

Рисунок 4. Функциональная структура управления ОАО «ЖБИ-2»

 

Рассматривая рисунок 4 следует отметить, что руководитель – Р, функциональные руководители – Ф, исполнители – И.

Сильной стороной является четкое разделение труда, а так же профессиональная специализация, что позитивно влияет на деятельность предприятия. Наряду с сильными сторонами существуют и слабые, так как ОАО «ЖБИ-2» существует достаточно давно, его деятельность четко определена и быстрые нововведения не смогут принести ожидаемого успеха.

Руководитель ОАО «ЖБИ-2» проявляет демократический стиль управления с элементами авторитаризма, что в данных условиях оказывает положительное влияние на подчиненных.

Также сильной стороной функциональной структуры управления является широкое делегирование связей между менеджерами среднего звена, что способствует быстрой и точной передаче информации.

Следует рассмотреть отношения между менеджерами и рабочими. В ОАО «ЖБИ-2» такие отношения лишь формальны, что не способствует тесному сотрудничеству для достижения поставленных целей, но здесь есть и положительные стороны – это упрощение взаимоотношений, то есть чем ниже близость между руководством и рабочими, тем объективнее их оценка.

Корпоративная культура ОАО «ЖБИ-2» характеризуется делением на две социальные группы: управленческий персонал, постоянно находящийся в здании заводоуправления и “рабочий класс”, отличительным признаком первой группы является клановость. Кадровый состав крайне стабилен. Здесь работают все “свои”. Практически каждый из работников имеет высшее образование. Между сотрудниками каждого установились отношения комфортного сотрудничества. Организации необходимо принять меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников.

От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов  их поведения зависит успех любого предприятия.

Предприятие имеет в своем составе  подразделения, оказывающие сотрудникам  организации услуги непроизводственного  характера: столовая, детский сад, химчистка  и др. Непроизводственные основные фонды играют немаловажную роль в  создании нормальных условий труда, а также в повышении производительности. Это подчеркивает заботу руководства  о своих подчиненных и в  значительной степени снижает социальную напряженность, связанную с отсутствием  комфортных условий труда в производственных цехах.

3.2. Методы исследования конфликтов  на ОАО «ЖБИ-2»

 

Анализ работы по управлению конфликтами  является первым этапом по определению  вида конфликта в трудовом коллективе ОАО «ЖБИ-2». Стоит отметить, что фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах не ведется. В предприятие был внедрен психолог, для того чтобы определить психологическое состояние сотрудников.

Для исследования были применены следующие  методы: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В  рамках метода тестирования были применены  три методики: методика диагностики  предрасположенности личности к  конфликтному поведению К. Томаса; методика диагностики самооценки мотивации  одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна; тест «Шкала глубины конфликта» Бандурки А.М., Бочаровой C.П., Землянской Е.В.

1. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.В нашей стране тест адаптирован Гришиной Н. В. Для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей  в конфликтных ситуациях К. Томас  применяет двухмерную модель регулирования  конфликтов, основополагающими измерениями  в которой являются кооперация, связанная  с вниманием человека к интересам  других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы  урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению  типичных форм поведения К. Томас  описывает каждый из пяти перечисленных  возможных вариантов двенадцатью  суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных  ситуациях они сгруппированы  в 30 пар, в каждой из которых респонденту  предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

2. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими  как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как  о непринятии традиционных норм, так  и об излишней требовательности к  себе).

В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в трудовом коллективе ОАО «ЖБИ-2» напряженный.

Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного  первичного трудового коллектива, был  применен тест описания приведения К. Томаса. В результате было установлено, что респонденты используют в  своей деятельности практически  все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства  респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов  преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества. Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения

3. Шкала глубины конфликта (приложение 1)

Оценка глубины конфликтной  ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята  за 1 балл, а правой – за 5 баллов.  В данном  случае сумма баллов равна 30, что указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью психологических мер.

Применение психологических мер  обусловливается фактором наличия  у конфликтующих глубокой личностной дезорганизации.

 

3.3. Анализ управления конфликтами на предприятии ОАО «ЖБИ-2»

 

В процессе деятельности ОАО «ЖБИ-2» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами. Так, основными конфликтами на предприятии являются: вертикальный (руководитель – подчиненный); смешанный (обе стороны могут оказаться в выигрыше в разных отношениях на основе компромисса, взаимных уступок, взвешивания возможных потерь в ходе самого конфликта); межличностный (конфликт между управляющим и управляемыми в рамках предприятия); скрытый;  Таким образом, для разрешения сложившейся проблемы целесообразным является компромиссный вариант решения ситуации. Решение данной проблемы должно взять на себя руководство ОАО «ЖБИ-2», а именно директор, при необходимости воспользоваться помощью психолога.

В данной связи следует охарактеризовать персонал ОАО «ЖБИ-2» по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Так, директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор ОАО «ЖБИ-2» не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять - очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель предприятия.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов  других сотрудников предприятия ОАО «ЖБИ-2». Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности  и доброжелательности. Это позволяет  избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также  нейтрализовать или смягчить обстановку.

Работники ОАО «ЖБИ-2» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Кроме того, работники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение  позиций;

- положительная оценка некоторых  действий другой стороны;

- критичное отношение к самому  себе и  уравновешивание поведения. 

После этого выбирается оптимальная  стратегия разрешения конфликтной  ситуации.

В частности, директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд, ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе ОАО «ЖБИ-2» существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует возникшую  напряженность, старается быть более  открытым и лояльным по отношению  к трудовому коллективу, вызывая  тем самым еще большее недоверие  с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что  директор ОАО «ЖБИ-2» отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе предприятия также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Также отмечена высокая потребность в одобрении у работников предприятия. Это ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение.

В связи с изложенным представляется возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации в рамках ОАО «ЖБИ-2». Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

1. Причина конфликта

2. Цель конфликтующих

3. Субъекты конфликта

4. Наличие лидера конфликта

Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие  действия администрации предприятия. Работники ОАО «ЖБИ-2» не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства ОАО «ЖБИ-2» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

Основная цель оппонента – обратить на себя внимание, быть услышанным.

Субъектами конфликта являются сотрудники и руководители предприятия.

Неформальным лидером конфликта  является один председатель профсоюза работников ОАО «ЖБИ-2», который начал брать на себя руководящую позицию, при этом не имея таких прав.

 

3.4. Пути разрешения конфликтных ситуаций на ОАО «ЖБИ-2»

 

Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта,  то есть достаточно точной, не  искаженной личными пристрастиями  оценки поступков, намерений как  противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности  общения, готовности к всестороннему  обсуждению проблем, когда участники  честно высказывают свое понимание   происходящего и пути выхода  из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.

Так, как указывалось ранее в  данной главе курсовой работы, руководитель предприятия ведет наблюдение за работой каждого работника и если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. В этой связи следует, прежде чем уволить работника, с ним необходимо провести беседу, и, узнав - в чем заключается проблема, попробовать решить ее либо самому, либо с помощью психолога. Необходимость психолога объясняется следующими факторами: