Теоритические основы набора персонала

– рекомендации от руководителей можно в некоторых случаях не принимать, чтобы в дальнейшем авторитет руководителя не давил на самого работника и его коллег, взаимодействующих с ним;

– рекомендации принимать только в письменном виде, по специально разработанной форме, где рекомендующий работник должен указать, как хорошо он знает рекомендуемого работника, отметить наиболее важные с его точки зрения профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

– в дальнейшем, если рекомендуемый был принят на работу и положительно себя проявил, рекомендовавшего работника можно поощрить, выплатив ему премию. Таким образом, чувство обязанности у обоих будет ликвидировано.

2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты) - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости.. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам, но они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников.

3. Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персонал  способствует созданию хороших  деловых отношений между партнерами  только в том случае, если партнеры  сами предложили кандидата. Если  нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую  организацию, то таким образом  проявляет свою лояльность к  своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем  рабочем месте. Если же он перешел  в новую организацию, то организации-нанимателю  придется предложить ему более  высокую заработную плату, лучший  социальный пакет или лучшие  условия труда.

4. Прежние работники, ушедшие  из организации. На таких работников  следует обратить особое внимание. В первую очередь необходимо  уточнить причину увольнения  и причину возвращения бывшего  работника, узнать, чем он занимался  в период отсутствия в данной  организации (например, воспитывал  ребенка или работал у конкурента), и только затем определить  стратегию поведения по отношению  к нему.

5. Учебные заведения различных  ступеней и уровней подготовки  – общеобразовательные школы, коммерческие  школы, колледжи, институты, академии, университеты. Такой источник привлечения  персонала наиболее эффективен  для привлечения молодых специалистов. Однако область применения его  для руководящего персонала ограничена, так как у кандидатов, как правило, отсутствует опят работы, поэтому вряд ли кто отправится искать кандидата на должность гендиректора крупного промышленного предприятия в высшее учебное заведение. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д. Диапазон затрат по найму персонала по данному источнику достаточно велик. От незначительных затрат на привлечение персонала, когда организация целенаправленно оплачивает обучение необходимого специалиста по договору с учебным заведением, до полного отсутствия затрат, если учебное заведение само рекламирует своих специалистов.

6. Государственные органы  занятости. Правительства большинства  современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения.

7. Профессиональные и  конкурирующие организации. Этот  источник будет оптимальным, когда  необходимо закрыть вакансию  по определенной специальности.

8. Родственные и конкурирующие  организации. В случае если организация  «переманила» к себе специалиста  или руководителя из родственной  или конкурирующей организации, то это, как правило, ухудшает  отношения между ними. Руководителя, использующие этот источник привлечения  персонала, должны помнить об  определенном отрицательном резонансе. Если родственная организация  ликвидируется или изменяет направление  деятельности, то этот источник  привлечения персонала может  даже укрепить взаимосвязи между  организациями. Затраты при использовании  этого источника обычно невелики, однако его использование может увеличить другие статьи расходов по прочим бюджетам для сохранения отношений с конкурирующими организациями.

9. Частные агентства по  подбору персонала. Чаще всего  этот источник используют при  найме высококвалифицированного  персонала, оказывающего значительное  влияние на работу и развитие  организации. Организации, которые  обращаются в кадровое агентство, оплачивают услуги по поиску  и отбору персонала. Этот источник  привлечения персонала является  одним из наиболее затратных, но он имеет большое преимущество  перед прочими источниками, поскольку  обеспечивается профессионализмом  работников кадровых агентств.

10. Реклама в СМИ – наиболее распространенный прием оповещения об имеющейся в организации вакансии. Соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы - общего профиля и специализированные профессиональные), телевидение и радио. Преимущество этого способа – широкий охват аудитории.

11 Интернет. Всемирная сеть  является важным источником привлечения  персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с  помощью Интернета растет значительно  быстрее традиционных сегментов  рынка. Интернет обладает рядом  неоспоримых преимуществ как  средство доведения информации  о вакантных рабочих местах  до рынка труда и получения  обратной связи.

12. Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям  временных сотрудников на период  временной нетрудоспособности постоянного  сотрудника организации и отсутствии  возможности его замены другим  штатным сотрудником. На временной  основе на условии лизинга  персонала.

Анализ источников позволяет сделать вывод, что в определенных условиях будут использованы те или иные источники их привлечения. Однако независимо от того, какую вакансию организация закрывает, специалисты в области управления персоналом рекомендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри организации и использовать, по меньшей мере, два источника привлечения персонала.

2.2 Виды методов  набора персонала

Набор персонала – это процесс изучения профессиональных и психологических качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенной должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [4, с. 134].

 Методы набора персонала  достаточно разнообразны, т.к. с первого  взгляда достаточно сложно определить  подходит тот или иной кандидат  на предполагаемую должность  и поэтому существует достаточно  много методов по набору персонала. Рассмотрим основные виды методов по набору персонала и их основные особенности.

Первичные выявления на основе документов (резюме, анкеты, заявления)

Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять те функции, которые необходимы данной организации и создание резерва из кандидатов, с которыми проводится собеседование. В большинстве случаев человек говорит о том, что сам считает важным, о своих заслугах и на основании этого  можно сделать вывод о его ценностях, мотивах, взглядах.

Резюме – документ, содержащий информацию о навыках, опыте работы, образовании и другой относящейся к делу информации, обычно требуемый при рассмотрении кандидатуры человека для найма на работу. Типовая структура резюме указано в приложении В. В последнее время появились унифицированные формы на крупных рабочих сайтах. После заполнения формы резюме размещается на сайте или экспортируется в текстовый файл для рассылки в интересующие компании. После просмотра резюме рекрутер определяет набор критериев для отсева. Они называются минус-признаками, так как автоматически исключают соискателей из списка кандидатов. К ним относятся: объективные минус-признаки, которые заключается в несоответствии требованиям указанными в вакансии и указанной информации в резюме, и субъективные минус-признаки.

Задача рекрутмента – поиск наиболее подходящих кандидатов и выбор лучшего их лучших. Сведения, содержащиеся в резюме, позволяют составить ориентировочные мнения о кандидате. Особое внимание нужно обращать на рекомендации. Хорошо, если в числе рекомендателей указаны бывшие руководители, а не посторонние люди.

Интервью

Среди методов отбора и первичной оценки персонала главенствующее положение занимает интервью.  Интервью в переводе с английского языка означает беседа.  Есть различие между интервью и собеседованием. Интервью проводят в режиме «вопрос-ответ», а собеседование – в виде совместной беседы, то есть интервью является управляемым монологом, а собеседование – диалогом. Нужно отметить, что интервью в чистом виде проводится крайне редко. При отборе принято использовать смешанные методики. «Интервью позволяет одновременно решить несколько задач: получить информацию о наличии у работника качеств, отвечающих требованиям работодателя, определить степень соответствия работника организационной культуре организации, определить степень искренности кандидата и отсутствие противоречий в приводимых им сведениях.

 По результатам исследования, проведенного Международным Кадровым Агентством «Виват Персонал», из всех имеющихся в арсенале рекрутера методик структурированное интервью является второй по точности оценки. Его погрешность составляет не более 35%.»[16]

Методики проведения интервью.

1) Анкетирование, опрос (интервьюирование по шаблону) Этот метод является одним из самых эффективных. Важно, чтобы анкеты были понятны и удобны для заполнения. Их размещают на сайте компании и высылают соискателям электронной почтой. Повышенное внимание следует уделять процессу заполнения кандидатами раздела «трудовой стаж», где обязательно пишут ФИО руководителя организации, адрес и контактный телефон. Процесс анкетирования позволяет провести предварительную системную оценку кандидатов. При анализе анкет можно выявить такие качества, как аккуратность, исполнительность, категоричность, конфликтность.

2) Интервьюирование. Во время интервью задаются вопросы, направленные на получение конкретной информации. Они варьируются, повторяются в разных сочетаниях и формах.

3) Собеседование. Процесс собеседования включает обмен информацией. Оно может быть профессиональным, то есть включающим элементы интервью и непрофессиональным. В таком случае оно является разговором двух заинтересованных сторон (работодателя и соискателя).

Тестирование

Сегодня тестирование кандидата при приме на работу является едва ли не самым распространенным инструментом для оценки его компетенций. Бесспорно, применение тестовых методик вполне логично – рынок труда предлагает работодателям большое количество специалистов, из которых необходимо выбрать самого достойного и подходящего компании. Тесты позволяют выявить степень соответствия кандидата ключевым квалификационным критериям потенциальной должности. В качестве критериев могут выступать выделенные профессиональные компетенции, уровень интеллекта, когнитивные способности, личностные особенности, деструктивные факторы, лидерский потенциал, ценности и мотивы [22].

Все тесты, которые используются при приеме на работу6 можно условно разделить на профессиональные и психологические. Особое внимание менеджерам по персоналу следует уделять профессиональным тестам. Нужно отметить, что соискатели относятся к ним более позитивно, чем к психологическим. Подбор профессиональных тестов осуществляется исходя из того, какие группы качеств являются доминирующими для данной должности. Для определения профессионально значимых качеств нужно подсчитать среднюю арифметическую оценку для каждой группы важных качеств.

Ассесмент-центр

В последнее время большую роль при оценке персонала на стадии подбора стали играть ассесмент-центры. Эта технология применяет разнообразные методы оценки и привлекает сразу несколько экспертов для получения наиболее объективного представления о кандидате. Данная процедура длится около 2-3 дней и проводится в группах до 10ти человек. Эксперты осуществляют наблюдения за процессом. Применение находят тесты, деловые игры и интервью. Сотрудникам предлагают специальные опросники, выявляющие его профессиональные склонности и различные черты личности. В процессе деловой игры разыгрывают бизнес-ситуацию по подготовленному сценарию. Здесь применяют и такой подход, как оценка достижений. Кандидат описывает свои успехи за определенный период времени. Особое значение придается групповому обсуждению. В ходе него группа сотрудников обсуждает определенную бизнес-ситуацию. Анализируя конкретные ситуации, кандидаты должны предлагать разные варианты поведения. По результатам наблюдения экспертов составляют рекомендации для каждого соискателя.

Ассесмент-центры эффективно используются для должностей среднего звена. Но из-за высокой сложности не могут найти широкого применения. Некоторые рекрутинговые компании успешно используют свои разработки ассесмент-центров. Они менее продолжительны по времени и сокращены по содержанию, что позволяет сократить затраты на их проведение.

Альтернативные методы отбора

Кроме описанных методов тестирования при отборе персонала используют и

1) Исследование самооценки.

Одним из важных вопросов является вопрос о исследовании самооценки. «Самооценка, по своей сути, представляет собой самоотчет, в котором кандидатам предлагается непосредственно оценить свои качества или способности.»[14]. Одно из исследований, проведенных в конце 70-х – начале 80-х, отмечает, что кандидаты довольно правильно оценивают свои способности. Другие обнаружили, что это происходит только тогда, когда оценки давались для прямолинейных и хорошо понятных заданий. Для более сложных заданий было обнаружено весьма немного сведений в поддержку этой точки зрения. Эти исследования также находят, что кандидаты склонны преувеличивать собственные способности.  Предполагается, что в настоящее время самооценка практически не представляет интереса для процесса отбора. Это может измениться в ближайшем будущем, как предполагает другое исследование самооценки, использующее характеристику «самооценка инициативности и производительности», разработанную на основе «Принципов социального научения» Бандуры. Самооценка инициативности и производительности определяется как суждение человека, «насколько хорошо он может выполнять ряд необходимых действий для управления будущей ситуацией». Таким образом, самооценка инициативности и производительности связана с предположениями о возможности лица выполнять работу на определенном уровне, принимая во внимание все релевантные факторы: способности, достижения, адаптивность, атрибутивные и ситуационные факторы.