Теоритические основы набора персонала

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют интенсивность, скорость и направления набора.

К факторам внешней среды относятся:

– законодательные ограничения. Государством устанавливаются необходимые требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию;

– ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

– месторасположение организации, от региона зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относятся:

– кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ;

– образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы [16, с.366-367].

На величину потребности предприятия в персонале влияют несколько элементов, таких как:

1. Демографическая ситуация  на предприятии. Изучение распределения  персонала по возрастным группам  и основным функциям дает точные  указания относительно набора, который  нужно произвести по категориям  персонала. В частности, можно определить  предельный возраст для приема  на работу на некоторые рабочие  места.

2. Движение персонала. Персонал  – исключительно подвижный элемент, поэтому нужно рассмотреть компенсацию  эффекта этой подвижности.

При принятии мер в этом направлении надо руководствоваться двумя показателями: коэффициентом текучести и коэффициентом невыходов на работу. На основании анализа данных элементов можно определить объем набора кадров, который нужно провести для сохранения численности персонала.

Коэффициент текучести – это отношение ежегодного числа уходов к среднегодовой численность, в процентах

Анализ динамики этого показателя отражает численность, которая нужна для замены уволившихся и для увеличения штатов, сигнализирует об ухудшении условий труда, изменениях на рынке труда (рынке рабочей силы), проблемах управления.

Коэффициент невыходов на работу – отношение числа отработанных дней к числу дней, которые должны быть отработаны, в процентах.

Этот коэффициент вычисляют для определения численности персонала, необходимой для компенсации временного отсутствия. Он сигнализирует об ухудшении условий труда и перегрузках на производстве.

3. Основные экономические  цели предприятия. Оценка эффекта  принятых решений на уровне  общей политики предприятия позволяет  определить уровень численности  персонала на предстоящий период. Оптимальный уровень численности  персонала оценивается с двух  позиций:

а) с точки зрения понятий глобальной численности персонала.

Первый вопрос, связанный с глобальной численностью персонала, - размер предприятия. Недостаточная численность порождает:

– срывы возможных заданий;

– ошибки в выполнении работ;

– производственный травматизм;

– недовольство персонала.

Избыточная численность вызывает не менее тяжелые последствия:

– увеличение фонда потребления, или замедление увеличения индивидуальных заработков;

– снижение заинтересованности в труде из-за чрезмерного дробления операций;

– замедление политики повышения в должности, что приводит к текучести кадров;

б) с точки зрения понятия разнообразия категорий персонала.

Понятие глобальной численности является очень общим. Надо учитывать, что мы имеем дело не с общей численностью, а с отдельными численностями. Они могут быть определены следующим образом:

– непосредственная численность;

– персонал производственных подразделений;

– косвенная численность.

Трудно определить персонал, относящийся к той или иной категории. К непосредственной категории относится лишь персонал основного производства: промышленный персонал, коммерческий персонал, персонал мужской и женский, распределение между рабочими, специалистами, служащими, персонал с почасовой оплатой, на окладе и др. [14, с.102-104].

Набор персонала предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс в себя включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формулирование требований к персоналу.– это определение того, кто нужен организации, путем анализа рабочего места (должности);

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Для того чтобы предприятию нанять работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным аспектом управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. Специалисты по управлению персоналом подготавливают документы, в которых излагают соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в работниках, а также деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

При поиске подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе персонала, которая часто недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1) анализ содержания работы  – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

2) описание характера  работы. На основе анализа сути работы необходимо составить должностную инструкцию. В этом документе излагаются основные задачи, требуемые навыки, полномочия и ответственность работника.

3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой) [13, с.211-213].

Таким образом, на основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качество, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Сформулировав точное представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу – поиску людей, которые будут удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала. Для этого следует, прежде всего, определить источники и методы набора персонала.  
2 Основные источники и методы оценки набора персонала

2.1 Источники набора персонала

Каждая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: разработку стратегии привлечения кандидата, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение списка требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала указано в приложении А. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, таким способом организация удовлетворяет свою потребность в кадрах [2, с. 313].

Набор персонала - это массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест и набора неновые должности.

Существует два основных вида источников формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда, то есть работники самой организации и внешний рынок труда, то есть работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ней связей.

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, в приложение Б приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств (рис.1) [16, с.45].

 

Рисунок 1 – Эффективность источников привлечения персонала

 

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики организации в целом. Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.

Внутренний набор проводится в трех особых случаях:

1. Поиск минимальной численности  персонала. При этом приходится  производить давление на некоторые  подразделения, чтобы высвободить  персонал, необходимый другим подразделениям.

2. Перераспределение персонала  с целью создания возможности  варьирования передвижением персонала. При этом необходимо задерживать  удовлетворение некоторого числа  идущих от подразделения запросов  на дополнительный персонал или  удовлетворять эти запросы такими  способами, как заключение краткосрочных  трудовых соглашений, назначение  временно исполняющих обязанности.

3. Разработка политики  продвижения персонала. Основная  идея данной политики состоит  в том, чтобы компенсировать уход  человека, находящегося на определенном  уровне «пирамиды классификации», путем повышения на ступеньку  с низших уровней, таким образом, чтобы, в конечном счете, вхождения извне нового дополнительного персонала происходило через основание иерархической пирамиды [14, с.105].

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Среди них можно выделить следующие:

1. Внутренний конкурс. Служба  персонала может разослать во  все подразделения информацию  об открывшихся вакансиях, известить  об этом всех работающих, попросить  их порекомендовать на работу  своих знакомых и друзей.

2. Совмещение профессий. В этом случае целесообразно  использовать совмещение должностей  самими работниками фирмы, если  исполнитель требуется на короткое  время, для выполнения небольшого  объема работы.

3. Ротация. Весьма эффективным  для некоторых организаций, особенно  находящихся в стадии интенсивного  роста, считается такое использование  внутренних источников комплектования  управленческих кадров, как перемещение  руководителей.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Есть бесплатные - от самих соискателей или Интернет-порталы, посвященные публикации вакансий и резюме соискателей [1, с. 165-166].

Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие:

1. Подбор персонала с  помощью своих сотрудников, так  называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника  заключается в низких издержках  на поиск и привлечение персонала, в высокой степени совместимости  персонала. Однако есть и недостатки: работники, рекомендующие своих  знакомых, не являются специалистами  в области отбора персонала, не  всегда четко знают требования  рабочего места, условия работы, уровень мотивации и т.д., что  может привести к тому, что  профессиональные навыки рекомендуемого  работника не будут соответствовать  требованиям работы. Использование  исключительно этого метода может  привести к развитию семейственности  и кумовства – явлений, не способствующих  прогрессу организации. Как правило, уволить знакомых из организации  всегда труднее с моральной  точки зрения, чем незнакомых  работников, что также является  определенным недостатком этого  источника привлечения персонала.

Чтобы снизить негативные моменты при привлечении персонала через знакомых, необходимо соблюдать следующие правила:

– рекомендации принимать только от тех своих работников, которые проработали в организации больше года;