Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений в организации

-структурированные - (задачи, допускающие строгое количественное  описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации;

-неструктурированные - задачи, содержащие лишь качественное  описание элементов проблемы; количественные  зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями  решений не определены или  определены в незначительной  части;

-частично структурированные - задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации.

Пример структурированной задачи - задача выбора оптимальных поставок товаров на склад, когда известны показатели отгрузки, емкость склада и т. п. Такая задача решается с помощью математического расчета.

Типичная неструктурированная задача - разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.

Частично структурированная задача - подбор персонала. Можно определить ряд критериев (возраст, образование, степень владения требуемым инструментарием, наличие вредных привычек, опыт работы и даже совместимость по психологическому типу), но большую неопределенность представляет собой характер человека, воспитание, латентные (скрытые) особенности личности. Поэтому решающим фактором при приеме частично структурированных решений является интуиция руководителя, его личные предпочтения.

По методам обоснования управленческие решения подразделяются на:

-интуитивные решения - принимаются  на основе ощущения того, что  они правильные, вследствие работы  подсознательного процесса оценки  альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям;

-логические решения - решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла;

-рациональные решения - принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий.

Для принятия интуитивных решений требуется минимум времени, их особенность заключается в том, что ЛПР оценивает альтернативы по тем критериям, которые считает важными, не сравнивая их по незначительным, на его взгляд, критериям. Логические решения - решения, обоснованные логическими суждениями, например выбор площадки под постройку склада: логично, что склад должен находиться недалеко от производственного помещения, от средств коммуникации (автомобильных дорог, железнодорожных путей и т.п.). Сравнивая различные варианты, пользуясь таким логическим построением, легко осуществить обоснованный выбор. Рациональным решением можно считать, например, решение, оптимальность которого доказана математическими, экспертными, иными научными методами, достоверность результатов которых гарантирована с той или иной точностью и проверена на практике.

По форме представления: управленческие решения делятся на :

-невербальное - решение, доводимое  до исполнителей в виде жестов, мимики и т.п. Пример невербального решения - жесты регулировщика, управляющего автомобильным потоком. Регулировщик видит проблему (скажем, пробка по одному из направлений движения), принимает решение изменить направление потока автотранспорта и доводит это решение до водителей посредством положения своего тела и жестов жезлом.

-звуковое - решение, доводимое  до исполнителей в виде речевой  модели того, что необходимо делать. Звуковые решения доводятся до исполнителей в словесной форме (чаще с использованием глаголов повелительного наклонения).

-письменное - решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Письменные решения - это приказы, распоряжения, постановления, указы и т.п.

-электронное - решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной коммуникации, в виде речевой, письменной или иной формы.Электронное решение - решение, доводимое до исполнителей средствами коммуникации (электронной почтой, системой общения сети Интернет, других глобальных и локальных сетей, факсом, телеграммой и другими средствами связи).

По способу мотивации управленческие решения бывают:

-принуждающее - решение, невыполнение  которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия. Принуждающим решением можно назвать решение, за неисполнение которого исполнители могут подвергнуться взысканию, административному или иному наказанию, например решение суда в любом случае принуждающее.

-побуждающее - решение, выполнение  которого повлечет для исполнителя  благоприятные последствия.Побуждающее  решение предполагает поощрение исполнителя в случае выполнения в виде бонусов, премий и прочих благ.

 

По степени определенности информации:

-условия определенности  ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной  информации о проблемной ситуации). Детерминированной задачей можно считать, например, задачу закупки нового оборудования. Информацию о предложении всегда можно получить от поставщиков, оценить альтернативы и выбрать оптимальную.

-условия неопределенности  ситуации (ситуация, когда принятие  решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных ЛПР, не известных ему или известных с недостаточной точностью).Принятие решения в условиях неопределенности. Разработка и выпуск новой продукции - это почти всегда неопределенность, которая связана с реакцией потребителей, конкурентов, поставщиков (особенно если поставщик монополист, товар неожиданно начинает пользоваться спросом, и поставщику это становится известно).

По количеству критериев управленческие решения разделяют на :

-однокритериальные - решения, принимаемые на основе оценки  альтернатив по одному критерию;

-многокритериальные - решения, по которым критерии выбора  альтернатив не могут быть  сведены к одному комплексному  критерию, принимаемые на основе  выбора ЛПР, исходя из личных  предпочтений или на основе  экспертных оценок.

Пример однокритериальной задачи - выбор поставщика сырья. Например, по критерию качества все альтернативы одинаковы, тогда выбираем того поставщика, у которого дешевле (выбор альтернативы по одному критерию называется выбором по скалярному критерию эффективности). Если необходимо сделать выбор по нескольким критериям, например, у предприятия нет возможности хранить запас сырья на складе и таким образом добавляется критерий стабильности поставок, то выбор сделать гораздо сложнее. В таких ситуациях прибегают к методу экспертных оценок. Критериям назначаются веса, выводятся оценки по критериям и получают комплексный (векторный) показатель предпочтительности.

По сфере обхвата: управленческие решения бывают общие и частные.По продолжительности действия управленческие решения делятся на перспективные и текущие.По характеру решаемых задач: организационные запрограммированные; организационные незапрограммированные; компромиссные.

Запрограммированное решение - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Например, составление элементарного графика исходя из количества персонала. Программируются решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Так как заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде, практически все решения выбираются между крайними вариантами.

При принятии управленческих решений зачастую необходимо прибегать к компромиссам. Каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что в любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

1.2 Основные этапы процесса принятия управленческих решений

 

Процесс разработки управленческих решений - один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела. Изучение этого вопроса поможет руководителю, владеющему технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.

Процесс принятия управленческих решений можно разделить на этапы:

Первый этап - это подготовка к разработке управленческого решения. Данный этап включает следующие элементы:

-получение информации  о ситуации. Информация должна  быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной, поэтому аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы;

-определение целей должно  осуществляться при непосредственном  участии лица, принимающего решение, т.к. разработка целей управленческого воздействия имеет важное значение;

-разработка оценочной системы предполагает формирование оценочной системы, в состав которой должны входить: критерии, характеризующие объект оценки; система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора;

-анализ управленческой ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития, при этом используются методы факторного и корреляционного анализа;

-диагностика ситуации заключается в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный этап призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения;

-разработка прогноза развития ситуации имеет большое значение представление предполагаемых результатов управленческого воздействия на развитие ситуации.

Второй этап - разработка управленческого решения - заключается в рассмотрении альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий. При этом широко применяются такие процедуры генерирования альтернативных вариантов, как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. в настоящее время все чаще используются автоматизированные системы генерирования вариантов решений. В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

-Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

-Задача экспертной оценки основных вариантов управляющих воздействий - дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий этап - принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

-Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки и др. По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, а также на основе личного опыта и интуиции, лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

-Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

-Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

-Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления .