Теоретические аспекты корпоративной культуры предприятия

       - Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

       - Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

       - Автономия. Автономия характеризует,  насколько работа обеспечивает  свободу и независимость служащего  при выработке графика выполнения  работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу. При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

       - Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто – то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

       Рассмотренные выше факторы вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

       Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

       Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

       В 2006 г., по сравнению с 2005г., среднемесячная выработка увеличилась на 163,75% в связи с уменьшением общей численности работников, повышение доли специалистов на предприятии из – за реструктуризации производства (для улучшения деятельности структурных подразделений), унификации технологического процесса, что позволило снизить время производства в рамках проектов и уменьшить их себестоимость.

       Соответственно  возрос и объем реализованной  продукции на 155,82%, не смотря на рост себестоимости, связанный с повышением стоимости рекламы и материалов. Все это позволяет сделать вывод: в 2006 г. деятельность студии Артемия Лебедева была более эффективной и рентабельной по сравнению с предыдущими годами в связи с адаптацией, стабилизацией и мотивационной эффективности персонала в рамках реализации корпоративной культуры.

       Кроме того в 2005 году в связи с увеличением  числа работников произошло опережение темпа роста заработной платы над темпами выработки, что отрицательно сказалось на возможностях студии к формированию фондов, направляемых на дальнейшее развитие.

       Следует отметить и то, что в период с 2004 по 2005 гг. наблюдалась резкая диспропорция в распределении возрастного состава работников. Очень малое количество молодых специалистов – 15%, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Тем не менее, к итоговому году данные показатели улучшились за счет стабилизации кадрового состава, повышения квалификации и реализации программ мотивации в рамках корпоративной культуры студии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Корпоративная культура представляет собой большую  область явлений материальной и духовной жизни коллектива: преобладающие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и устоявшиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях.

       Вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Эффективная корпоративная культура– самый действенный способ разгрузить руководителя. У руководителя очень много проблем, связанных с производственным процессом, а на формирование корпоративного духа часто не хватает времени, но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей, необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. В работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, а также самореализоваться самим сотрудникам.

       Что касается студии Артемия Лебедева, то корпоративную культуру этой организации можно отнести к культуре «кочующей орхидеи», если опираться на классификацию Майка Бурке. Хотя, согласиться с тем, что мотивация персонала в студии относительно низка, нельзя, так как в студии существует модель мотивационных характеристик, которая направлена на повышение работоспособности и заинтересованности персонала. Применение инструментов корпоративной культуры оказало положительный эффект на показатели производительности труда сотрудников студии. Корпоративную культуру студии Артемия Лебедева можно рассматривать как сильную и перспективную, потому что она уже доказала свою эффективность и является развитым и отработанным инструментом, который рекомендуется для тиражирования в организациях социо – культурной направленности.

       Студия  Лебедева является одной из самых крупных дизайн – студиий в России, она имеет самое большое портфолио и совершенно не переживает о том, что в ближайшие несколько лет кто – то займет их место. Студия содержит в себе все составляющие корпоративной культуры, и к тому же определенная свобода персонала в самовыражении, что видно из кодекса студии, не сказывается на качестве работы. Все вышеперечисленные факторы лишают нас возможности дать студии Артемия Лебедева какие – либо рекомендации, так как в этом виде она успешно функционирует уже почти 15 лет.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский. – М.: "Гардарика", 2004.
2. Грошев, И. В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.
3. Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Вильямс, 2007.
4. Зайцева, Н. А. Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме / Н. А. Зайцева. – М.: ACADEMIA, 2005.
5. Камерон, К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн. – СПб.: Питер, 2001. 
6. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. – Ростов-н/Д.: ОАО Ростиздат, 2001.
7. Менеджмент туризма: экономика туризма / под ред. В. А. Квартальнова, И. В. Зорина. – М.: «Финансы и статистика», 2002.
8. Мильнер, Б. З. Управление знаниями в корпорациях / Б. З. Мильнер, З. П. Румянцева, В. Г. Смирнова, А. В. Блинникова. – М.: Дело, 2006.
9. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.
10. Спивак, В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001.
11. Спивак, В. А. Организационная культура / В. А. Спивак. – СПб.: изд. дом «Нева» , 2004.
12. Федцов, В. Г. Предпринимательство: сфера сервиса / В. Г. Федцов, В. В. Федцов. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2002.
13. Официальный сайт студии Артемия Лебедева. – Режим доступа: www.artlebedev.ru