Теоретические аспекты корпоративной культуры предприятия

1. Культуру производства – культура организации труда, условий труда, средств труда и т.д.;
2. Культуру распределения;
3. Культуру потребления;
4. Культуру обмена.

       Социально – психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников.

       Социально – психологическая культура включает множество компонентов, наиболее явные из них:

1. Культура руководителей;
2. Этическая и эстетическая культура;
3. Культура поведения (мотивации);
4. Культура коммуникаций;
5. Культура разрешения конфликтов.

       В свою очередь каждый из элементов может делиться на другие, более дробные.

       Элементы  корпоративной культуры:

• Декларация миссии корпорации
• Командный дух
• Стиль руководства и лидерства
• Деловой этикет общения
• Мотивация и стимулирование работников
• Фирменный стиль
• Социальное партнерство
• Культура качества

      На  корпоративную культуру влияют следующие  факторы: корпоративная философия, национальная культура (ментальность), культура эффективного бизнеса, профессиональная культура, конкурентная среда, государственные  законы и идеология, мода.

      Каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение её одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей – норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного корпоративизма.

      Существует  большое количество типологий и систематизаций организационных культур:

• Типология Р. Рюттингера. В её основе лежат разработки Т. Дила и А. Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компании по специфике вида деятельности. Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком.
• Типология культур по признаку свойственного им взаимоотношения полов. «Британские специалисты С. Медок и Д. Паркин провели определенные исследования, которые показали, что мужчины склонны не признавать наличие дискриминации женщин и не обращают внимания на существование многих пережитков в отношениях полов на работе. В то же время женщины жалуются на некорректное обращение с ними и применяют специальные стратегии в борьбе с теми, кто мешает им эффективно работать [9, c.55]».
• Классификация, разработанная в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура.
• Типология культур в зависимости от межнациональных особенностей и различий голландского исследователя Герта Хофстейда. Его методика рассматривает типы культур в зависимости от четырех признаков: «индивидуализм – коллективизм», «дистанция власти», тенденция к избежанию неопределенности, «маскулинизация – феминизация».
• Типология Кима Камерона и Роберта Куинна. Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. В основе типологии лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

       Наиболее  подробно нам хотелось бы рассмотреть  классификацию Майка Бурке (Франция), основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, её размеров, структуры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов:

       - культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

       - «собиратели колосков» - это предприятия,  в большинстве своем мелкие  и средние, стратегия которых  зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал.

       - культура «огорода» - типичная  для французских предприятий  модель. Они имеют пирамидальную  структуру. Подобные предприятия  стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

       - культура «французского сада»  - несколько измененный под влиянием  американского опыта вариант  культуры «огорода». Распространена на крупных предприятиях. Например, хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

       - культура «крупных плантаций»  характерна для крупных предприятий, имеющих 3 – 4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

       - культура «лианы» - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

       - модель «косяка рыб» - это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

       - культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.    

       

3. Формирование  корпоративной культуры

       Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они того или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры. В некоторых организациях разделяемые верования и ценности культуры четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организациях относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов:

      Поведение руководителя. Руководитель должен стать  примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

      Заявления, призывы, декларации руководства. Для  закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения  большое значение имеет обращение  не только к разуму, но и к эмоциям: «В нашей организации работают лучшие специалисты!».

      Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджера. Это один из наиболее сильных методов поддержания  культуры в организации, так как  своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

      Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В  критических ситуациях менеджеры  и их подчиненные раскрывают для  себя организационную культуру в  такой степени, в которой они себе её и не представляли. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

      Моделирование ролей, обучение и тренировка. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

      Критерии  определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. Привилегии обычно «привязаны» к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. Распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

      Критерии  принятия на работу, продвижения и  увольнения. То, из чего исходит организация  и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников  внутри организации.

      Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.

      Организационные символы и обрядность. Организационная  культура закрепляется и транслируется  в традициях и порядках, действующих  в организации. К обрядам относятся  стандартные и повторяющиеся  мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.

      Организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации, что позволяет адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Отсутствие внимания со стороны руководства к процессу формирования и поддержания культуры вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

      Первая  проблема – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано.

      Вторая  проблема – это внутренняя интеграция: как работники решают свои ежедневные, связанные с их работой проблемы.

      Однако, грамотное управление формированием  и развитием культурой вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности её развития; оно должно лишь  максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначить и пропагандировать его общезначимые ориентиры. «Чрезмерное внимание к организационной культуре превращает организацию в некое филантропическое учреждение, озабоченное лишь проблемами достижения социального комфорта [2, c.195]».

      Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

      Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.

      Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

1. Выработка мисси организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
2. Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.
5. Оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

       Уже на втором этапе формирования культуры организации возникают трудности  исследования организационной культуры:

• Слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;
• Нестабильность во времени самого предмета исследования – организационной культуры;
• Ограниченные возможности кросс – культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры;
• Размытость границ феномена организационной культуры, его вплетенность в структуру организации;
• Ограниченные возможности публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.