Тайм-менеджмент

• Гибкое планирование

   Когда есть план, процесс становится осознанным. Становится понятным, от чего можно  отказаться, куда можно перенести  ту или иную задачу. Осознаются возможные  последствия действий. Если плана  нет, ситуацией трудно управлять, нет  четкого представления о том, что действительно важно, что  действительно важно, что необходимо сделать и к какому сроку.

   При работе в нестабильной среде план должен меняться. План — это не догма. Это инструмент для того, чтобы  смотреть вперед, видеть будущее. Корректировка  планов занимает не так много времени, и это совсем не сложно. План —  это всего лишь гипотеза, он должен быть гибким.

   Все мы заем, как важно оказаться в  нужный момент в нужном месте. Но иногда достаточно просто не упускать удачные  моменты для решения той или  иной задачи. «У древних греков для  обозначения времени было два  разных слова: «хронос» и «кайрос», - рассказывает Г.А. Архангельский.[2;с.153]- «Хронос» - это жесткое, линейное, привычное нам время. Это то время, которое находится в графах ежедневников и органайзеров. А «кайрос» - это некий удобный момент, благоприятные обстоятельства для решения задачи». При гибком планировании менеджер должен «ловить» эти «кайросы». Например, встретив в коридоре генерального директора, можно быстро решить вопрос на который могло уйти несколько месяцев. Если завести список таких «кайросов», привязанных к конкретным людям и местам, и постоянно его регулировать, то когда возникнет удачный момент, его точно можно будет «поймать». Эта методика называется «контекстным планированием».

   Основываясь на своем опыте, люди в большинстве  случаев могут предсказать сколько времени потребуется на решение той или иной задачи. Поэтому существует еще один принцип гибкого планирования - «бюджетирование времени». В классическом тайм-менеджменте предполагается, что задачи привязываются к конкретному времени. Бюджетирование предполагает, что выделяется некий ресурс времени на задачу без привязки к определенному часу. Например, создание слайдов для презентации займет примерно один час. Этот час резервируется рядом с задачами, привязанными ко времени.

   План  будет выглядит следующим образом — сколько-то времени на «жесткие» планы (встречи), сколько-то — на бюджетированные задачи и сколько-то в качестве резерва. Так можно увидеть полную картину и оценить реалистичность планов.

• Временные резервы.

   Классики  тайм-менеджмента рекомендуют планировать лишь 60% рабочего времени, а оставшиеся 40% оставлять в качестве резерва: 20% - на незапланированные (безотлагательные дела, форс-мажор) и еще 20% - на спонтанные (возможности для творчества или проявления инициативы).Если жестко планировать свое время и ставить задачи, нужно быть готовыми к тому, что жесткий план никогда не воплотится в жизнь. Например, если у руководителя значительную часть рабочего дня составляют встречи и переговоры, то малейший сбой (при жестком планировании) ведет по цепочке к сдвигу во времени следующей встречи. Или приходиться проводить их параллельно, что утомительно. Выход из положения — включить в расписание «зеленые зоны», на которые не запланирован никаких важных дел.

• Борьба с «поглотителями времени»

   Часто менеджерам приходиться отвлекаться  на мелкие текущие рабочие вопросы(отвечать на звонки, вести незапланированные переговоры и т.п.). Статистика говорит о том, что менеджер в среднем работает без перерыва лишь 8 минут. То есть раз в 8 минут его кто-то отвлекает, затем он вновь включается в работу. А мозг человека так устроен, что не может заниматься серьезной задачей без предварительной «раскачки». Таким образом, вместо того чтобы потратить, не прерываясь, полчаса на решение задачи, менеджер тратит три.

   Как с этим бороться?Например, в некоторых компаниях красный флажок на столе сотрудника означает, что он очень занят, его нельзя отвлекать, а зеленый сигнализирует о том, что человек открыт для общения. Количество телефонных разговоров можно сократить за счет использования электронной почты.

• Группировка однотипных дел

   Постоянное  переключение с одного действия на другое отнимает время, поэтому специалисты  рекомендуют при составлении  планов объединять однотипные дела в  группы. Скажем, если нужно составить  несколько контрактов, то лучше сделать  их сразу, в один заход. Опыт показывает, что группировка мелких дел позволяет  делать их в 3 раза быстрее.

• «Расчистка завалов»

   Уровень хаоса не должен превышать разумных границ. Для этого необходимо регулярно  «расчищать завалы» на рабочем столе, в почтовом ящике компьютера и  т. д. Необходимо установить собственный комфортный ритм. Например, раз в два дня разбирать все сообщения в почтовом ящике, раз в неделю — делать уборку рабочего стола. Жесткое планирование не обязательно — главное регулярность.

• Учет личных особенностей

   Выбирая инструментарий для создания эффективной  системы управления временем, необходимо учитывать личностные особенности. Наиболее важно выяснить-что больше преобладает спонтанность или структурированность. Людям структурного типа тяжело выходить за рамки плана. А тем, кто более спонтанен, необходимо приучать себя к планированию То есть важно знать сильные и слабые стороны и последние чем-то восполнять.

• Личная мотивация

   Ключ  к собственной мотивации можно  подобрать только самостоятельно. Управление рабочим временем не должно быть скучным. К решению проблем нужно подходить  творчески. 

2.3 Принятие  решений 

  Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и верно  принятое вчера решение сегодня  уже ставится под сомнение, а завтра оказывается ошибочным. Поэтому  от руководителя требуется не просто продумывать решения до мелочей, учитывая все детали, а принимать  их очень и очень оперативно.

  Принятие  решений состоит из двух компонентов:

  Инструменты помогают просчитать каждую из альтернатив  и подготовить информационную базу для принятия решения.

  Смелость  помогает быстро принимать решения, что особенно ценно в случае, когда  информации не хватает, а это часто  бывает в ситуации конкретного рынка.

  Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая  решать во время рабочего дня множество  разных текущих вопросов, в течение  определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения  о первоочередности важных дел, составление  списка приоритетов на основе этого  решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет :

• работать только над действительно важными и необходимыми задачами;
• решать вопросы в соответствии с их неотложностью;
• концентрироваться на выполнении только одной задачи;
• укладываться в установленные сроки;
• исключить дела, которые могут быть выполнены другими;
• не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам;
• получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы;
• избежать стрессовых перегрузок.

  Выделим основные инструменты расстановки  приоритетов в делах:

• Принцип Парето(соотношение 80:20)

  Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20% всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80% результата. То есть в любой области однородных объектов есть неравномерность распределения. Польза принципа Парето — это четкое соотношение 20:80. Ключевая часть всегда составляет примерно одну пятую часть всего целого. Зная это заранее вы можете избавиться от 80% малоэффективной работы. Поэтому если удастся разглядеть эти зерна и отделить их от плевел мы получаем сильный рычаг роста КПД нашей работы.

  Главный вывод из принципа Парето: всегда из массы дел, задач, проектов, целей и т. д. Можно выделить ключевую часть. И размерность этой части составляет 20% от общего объема.

  Важно верно подобрать критерий, который  будет разделять дела на 20 и 80. Здесь  могут быть различные варианты: «цена  вопроса» - и тогда 20 дел из ста  дают 80% денег, а 80 дел дают 20% денег.

  Будущие перспективы, отношения с окружающими  и т. д. - все это может выступать как шкала оценки в принципе Парето. Автор многочисленных публикаций по тайм-менеджменту в СМИ и деловой прессе Горбачев А.Г. рекомендует использовать вопрос, помогающий качественно зачистить рабочий день: «Каковы отдаленные результаты решения данной задачи?»[4;с.215-221]

• Матрица сравнений

  Чтобы проиллюстрировать механизм матрицы  сравнений приведем следующий пример: выбор между открытием ресторана  и фастфуда.

  Цель:Открытие точки общественного питания рядом с бизнес-центром

  В данной таблице представлено 6 характеристик по которым идет сравнение. В графы внесены реальные цифры и суммы необходимые для открытия как ресторана, так и точки быстрого питания. Если сравнивать каждый параметр по вертикали, то выигрышный номер представлен под каждой колонкой (1 или 2). «1» - означает, что предпочтение отдается ресторану. «2» - фастфуду. Однако, если уточнить поставленную цель, то возможны два варианта.

• Максимальная прибыль
• Имиджевый проект

  В случае если цель «максимальная прибыль» - то матрица сравнений однозначно рекомендует открывать фастфуд. А вот если мы хотим создать «имджевый проект» - то само слово «ресторан» говорит само за себя.

  Подведем  итоги в виде алгоритма составления  матрицы сравнений.

1. Определяем цель сравнения.
2. Выбираем два и более объекта сравнения.
3. Набрасываем качественные критерии, 5-7 шт.
4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу количественными значениями)
5. Проводим сравнение по каждому из критериев, определяем кто выиграл
6. На основе ключевых критериев принимаем решение

  Матрица сравнений — незаменимый инструмент в подготовке управленческой информации. Информации, на основе которой можно  легко принять правильное, выгодное решение. Именно стройная таблица с  верными цифрами облегчает восприятие ситуации. Для руководителя будет  полезным создать подобные матрицы  с повторяющимися процессами в Ехсе1. Руководитель определяет набор целей, характеристик и делегирует заполнение данной таблицы подчиненными. Всю рутину по сбору информации выполняют они, а руководитель за 15 секунд легко понимает систему отношений и может быстро принять верное решение.

• Матрица Эйзенхаура

  Название  матрицы идет от фамилии генерала американской армии Дуайта Эйзенхаура. Во время Второй мировой войны он разработал свой метод принятия решений. В делах он добился великих успехов, и вот уже почти сто лет в менеджменте сохраняется его имя.

  Существуют  два параметра, описывающих любую  задачу:

• «Важность» - такой же критерий, как и в принципе Парето. В бизнес-задачах важность легко можно перевести в плоскость финансовых показателей. Важное дело означает, что его выполнение принесет много денег.
• «Срочность» - насколько задача близка к крайнему сроку своего выполнения.