Сущность системы управления персоналом в организации

     Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, производственные конфликты, осуществляет социально-психологическую диагностику. 

     Подсистема условий труда выполняет функции: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды. 

     Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры, организацию работы с кадровым резервом. 

     Подсистема мотивации поведения выполняет функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. 

     Подсистема социального развития организует общественное питание, социальное страхование, управляет жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечивает охрану здоровья и отдыха. 

     Подсистема развития организационных структур управления анализирует сложившуюся оргструктуру управления, проектирует и формирует новую оргструктуру управления, разрабатывает штатное расписание, рекомендации по развитию стилей и методов руководства. 

     Подсистема правового обеспечения решает правовые вопросы трудовых отношений и хозяйственной деятельности, согласует документы по управлению персоналом, проводит консультации по юридическим вопросам. 

    Подсистема информационного обеспечения ведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.  

     В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Далее приведем схему современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации (Рис.2).

 

  
 

 
 

 

 
 

 
 
 

Рис.2. Схема современной  организационной  структуры системы 

управления  персоналом крупной  организации 

     Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства. 

         В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. 

     Таким  образом, кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные  условия труда, но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение  в повседневной кадровой работе учета  интересов всех категорий работников и социальных групп трудового  коллектива. 
 

2.   О стратегическом планировании управления кадрами в организации

 

     Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. 

     В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

В  большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими     ресурсами     больше     привыкли    заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача, добиться,  чтобы  на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно  быть  в  соответствии  со штатными расписанием.

    

     Но  сегодня  отделам  кадров  важно уже добиваться не просто своевременного   заполнения   вакансий,   чтобы  поддерживать  на должном  уровне  объем  производства.  Система  работы  с кадрами должна   быть   спланирована   таким   образом,  чтобы  постоянно добиваться  увеличения  в  составе  рабочей  силы предприятия тех людей,  кто  обладает  хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. 

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. 

     Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида (рис 3). 

 

Рис. 3 Схема процесса стратегического планирования 

     Стратегический  план должен быть разработан  так, чтобы не только оставаться  целостным в течение длительного  периода времени, но и быть  достаточно гибким, чтобы при  необходимости можно было осуществить  его модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу,  которая направляет деятельность  фирмы в течение продолжительного  периода времени, давая себе  отчет в том, что конфликтная  и постоянно меняющаяся деловая  и социальная обстановка делает  постоянные корректировки неизбежными. 

     Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

    Во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо доведены до работников  с тем, чтобы добиться с их  стороны как понимания того, что  делает фирма, так и неформального  их вовлечения в процесс реализации  стратегий.

   Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело программу реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

    

     Программа реализации стратегии является критическим процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что: либо неверно был проведен анализ и сделан неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Особенно это относится к использованию трудового потенциала.

   

     Из  выше сказанного следует сделать  вывод о том, что современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнять наиболее подходящие пути действия. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решении. Планирование, поскольку оно служит для формулированных целей, помогает создать единство обшей цели внутри организации. 

3.   Принципы подбора и расстановки персонала

 

     Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов - менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, выработка правил приема и увольнения персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.  

     В.Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции. 

     Менеджер обязан:

• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
• ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
• помогать каждому сотруднику, ощущать результат его труда.

 

    Важное значение имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. 

    Например, американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления, происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области, это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую. Далее при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. 

     А вот в японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.  

     Прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

• набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму, имеющие электронные базы данных;
• знакомство работника с описанием предлагаемых функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;
• кандидаты, включенные в список, обычно проходят собеседование со своими будущими руководителями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

 

     Из сказанного сделаем вывод, что хороший руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть заинтересован в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня своих исполнителей. Необходима разработка системы стимулов, поддерживающая все прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это делается, например, в высокоразвитых странах.