Сущность лидерства

 

 

2. Сущность лидерства

 

2.1 Руководитель и  лидер

 

В каждой компании есть формальный руководитель, управляющий всеми важнейшими процессами. Если представить организацию как единый живой организм, где каждый сотрудник представляет собой жизненно важный орган, то руководитель, несомненно, является мозговым центром. Он передает информацию во все структурные системы (каковыми являются отделы) на совещаниях, связывает их между собой, продумывая систему подчинения, а также координирует работу каждого подразделения. Но зачастую внутри организации появляется неформальный лидер, который имеет не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель.

Успешного руководителя отличают пять существенных качеств: харизма, высокий профессионализм, невероятная работоспособность, наличие принципиальной позиции и неуемная вера в свою правоту. Все эти качества присущи как женщинам, так и мужчинам. Именно поэтому, набирая людей, многие руководители никогда не ставят во главу угла пол претендента и не вводят в связи с этим никаких ограничений. Сегодня во многих компаниях из девяти топ-менеджеров первой линейки шесть — женщины. Топ профессий - директор по продажам, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, директор по персоналу и главный технолог. Мужчины занимают посты исполнительного директора, директора по развитию и руководителя службы безопасности [22, с. 16].

Результаты исследования организации Global Enterpreneurship Monitor показали, что женщины в России проявляют больше инициативы в бизнесе, чем мужчины. Оказывается, Россия — единственная страна мира, в которой доля женщин, стремящихся стать предпринимателями, заметно превосходит долю мужчин. Каждая пятая россиянка (22,58%) хотела бы попробовать себя в роли владельца собственного бизнеса. Мужчины менее активны: лишь 18,4% готовы взять судьбу в свои руки.

По наблюдениям исследователей, российские женщины всех возрастных групп обладают высоким уровнем образования и квалификации, а также хорошими социальными связями. Кроме того, в России много женщин в возрасте около 40 лет или чуть старше с неплохим образованием (например, высшим техническим) не видят для себя перспектив на рынке труда. Им не остается ничего, кроме как попытать счастья в собственном бизнесе. И, наконец, в России, в отличие от многих развитых стран Западной Европы, государство не сумело создать надежной системы социальной защиты женщин.

Существенных отличий в мужском и женском стилях руководства нет, но некоторые нюансы можно выделить.

 

 Во-первых, женщины-лидеры и руководители более принципиальны и менее сговорчивы, особенно если дело касается тактических и оперативных действий.

 

 Во-вторых, женщины сильнее в тактике, чем в стратегии. Они более решительны, когда дело касается принятия срочных решений. А в разработке и формулировании стратегии женщины чаще занимают выжидательную позицию и в своих решениях учитывают мнение большинства.

 

 В-третьих, женщина-руководитель менее стеснительна в отстаивании собственных интересов — как в материальных запросах, так и в иных требованиях к руководству. На мой взгляд, у женщин меньше, чем у мужчин, комплексов в этом отношении.

 

 В-четвертых, женщины обладают интуицией в бизнесе. Здесь можно привести много примеров. Так, мы стояли перед дилеммой — соглашаться на достаточно серьезный и кабальный для нас контракт, предложенный сетью супермаркетов, или нет. В части доходов от маркетинга и рекламы я в него не верил, так же как не верили все руководители-мужчины. Однако коммерческий директор настояла на подписании договора и при этом взяла на себя всю ответственность. Я думаю, вкупе с расчетом тут присутствовала и женская интуиция. В итоге мы получили несомненную выгоду по сравнению с прошлым годом. Получается, что именно женщина решила судьбу нашего пребывания в этой сети.

 

 В-пятых, женщины хорошо чувствуют людей. Поэтому они намного успешнее в поиске кадров: лучше мужчин оценивают и сравнивают кандидатов. Не случайно 95% директоров по персоналу — представительницы прекрасного пола. Они совершают меньше ошибок и в подборе людей, и в их замене. В нашей компании я, например, участвую в приеме на работу топ-менеджеров второй линейки — начальников отделов, но мои решения всегда основываются на мнении директора по персоналу.

Для женщин большее значение, чем для мужчин, имеет нематериальная мотивация, в частности социальный пакет, гарантирующий стабильность и надежность. Женщина более внимательна к деталям социального пакета, спрашивает, например: «Могу ли я выбрать эту больницу, а не ту, которую Вы рекомендуете?». Мужчины вряд ли зададут подобный вопрос, они будут интересоваться перспективами роста заработной платы и все время уточнять: «Что будет, если я это сделаю?» [17, с. 116].

Лидером по количеству женщин-руководителей являются Филиппины. В 97% филиппинских компаний женщины занимают руководящие должности.

В Японии таких компаний только 25%. В США этот показатель равен 69%, во Франции — 58%, в Германии — 41%.

В 2004 году по этому параметру лидировала Россия — 89%. На данный момент женщины — руководители высшего звена работают в 73% российских компаний (10-е место в рейтинге). 31% опрошенных российских респондентов отметили, что в руководстве их компаний присутствуют как минимум три женщины (для сравнения: в 2004 году — 39%).

Со 2-го по 7-е места в списке занимают соответственно Китай, Малайзия, Бразилия, Гонконг, Таиланд и Тайвань. Представители более 80% компаний в этих странах отметили, что женщины присутствуют в их руководстве.

В обычном понимании слово «лидер» примерно равно по смыслу «руководитель». Однако в этих понятиях есть отличия. Например, в крупной компании, где руководителей назначают приказом, такой руководитель может совершенно не быть лидером для той группы людей, которой он управляет. Таким образом, лидерство и руководство не обязательно равны друг другу.

Обычно руководитель – это формальная должность, занимая которую, человек просто осуществляет функции контроля над процессом. Он следит, чтобы подчиненные не допускали ошибок, которые бы сбивали отлаженный процесс. То есть, другими словами, такой руководитель – это менеджер более высокого или менее высокого ранга. Зачастую при наличии руководителя роль лидера в коллективе выполняет кто-то другой, не наделенный формальными полномочиями. Так называемый неформальный лидер.

Лидерство – это психологический феномен. Руководство – это технология. Формально лидером быть невозможно. Лидеров не назначают. Но руководитель может стать лидером. И тогда лидерство и руководство взаимно усиливают друг друга. Такое дополнение для руководителя может быть полезно по следующим причинам.

- лидер затрачивает меньше сил на руководство, потому что

он является примером для своей группы. Он знает о том, что происходит в коллективе, умеет найти общий язык с каждым членом команды. Люди доверяют ему и охотно за ним следуют;

- находясь в курсе дел (не только дел компании, но и отдельно

каждого), лидер может гораздо легче спрогнозировать ситуацию и принять более правильное решение по управлению коллективом.

 

2.2. Лидер, менеджер и организационная структура

 

Еще в 1992 году профессор гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник сформулировал разницу между лидерами и менеджерами. С его слов, лидеры более терпимо воспринимают хаос и неопределенность, и умеют управлять ситуацией более гибко. Тогда как менеджеры стремятся к тотальному контролю и пытаются навести везде порядок еще до того, как поняли смысл возникшей ситуации. Вот таблица сравнительных характеристик управляющих и лидеров согласно А.Залезнику:

Так, например, для реализации стратегии стабилизации организации лучше подходит менеджмент, для стратегии ускорения, прорыва — лидерство. В основании этих подходов лежат различные постулаты.

В основе менеджмента лежит убеждение, что человек управляем. Правда, быть абсолютно управляемым ему подчас мешают иррациональные эмоции и основанные на них поступки. Менеджмент по природе рационален, и он суперрационален в российской трактовке этого понятия.

Доминирование в системе менеджеров или лидеров зависит от идеологии системы.

1. Если система централизована  или стремится таковой стать, то она нуждается в квалифицированных  менеджерах.

2. Чем более децентрализована  система, тем больше она нуждается  в лидерах, стоящих во главе  самостоятельных организаций или  подразделений.

Условия в нашей стране сегодня столь разнообразны, что в разных регионах мы можем находить ориентацию на обе эти управленческие роли. При этом менеджменту можно и нужно учить. А вот можно ли научить быть лидером?

Длительная научная полемика по этому поводу ещё продолжается, однако я склонен согласиться с той точкой зрения, что при отсутствии некоторых задатков научить человека быть лидером невозможно.

Задачу повышения квалификации руководителей-менеджеров, так или иначе, пытается решить система повышения квалификации, но в основном способы подготовки, которые при этом используются, абсолютно противопоказаны лидерам.

Лидеру могут потребоваться знания менеджера, но не его навыки.

Создать лидера из человека, лишённого определённых качеств, нельзя. Людей с такими качествами не очень много, потому проблема нехватки лидеров — проблема глобальная [16, с. 73].

В одну повозку впрясть не можно коня и трепетную лань?

Итак, как отмечалось выше, лидерство и менеджмент — два разных подхода к управлению организацией, что не исключает их сочетания, но и не избавляет от проблем при попытках их сочетать.

Так, для руководителя-лидера целесообразно иметь во втором эшелоне менеджера, разделяющего его идеи. А вот для руководителя-менеджера наличие лидера в лице своего заместителя — психологически весьма трудная ситуация, потому что такой заместитель постоянно разрушает создаваемую им конструкцию.

Для руководителя-менеджера чрезвычайно важна толерантность и актуален навык распознавания, использования и взаимодействия с локальными лидерами. Что касается взаимодействия с лидерами, которые находятся ниже на иерархической лестнице, то тут самое существенное заключается в умении правильно делегировать полномочия. Собственный опыт показывает, что часто наиболее адекватными в этой ситуации являются взаимоотношения по принципу «свобода в обмен на подотчётность».

Хотелось бы отметить, что две эти фигуры — менеджер и лидер — наиболее эффективны, когда работают в связке. Они нужны друг другу именно потому, что так сильно отличаются друг от друга.

Существуют четыре основные функции менеджмента, которые должны выполняться в любой организации, если она хочет быть успешной.

1. Производство (П). Это то, ради чего родители приводят детей в вашу школу: чтобы они приобрели соответствующие знания, умения. Эта функция управления должна обеспечить качественное современное образование для учащихся. Она отвечает на вопрос, что нужно сделать?

2. Администрирование (А). Это создание и управление организационными процессами, которые позволяют решать задачу производства (в нашем случае это расписание, методическое обеспечение учебного процесса и т.д.). Вопрос, который «закрывает» эта функция, как это нужно делать?

3. Новаторство (Н). Предполагает ответы на вопросы, куда двигаться дальше, что мы должны изменить, чтобы приспособиться к быстро меняющимся обстоятельствам? Иначе говоря, что нужно менять?

4. Интеграция (И). Обеспечивает создание такой атмосферы и системы ценностей, которые могли бы стимулировать людей действовать сообща и добиваться результатов. Кто это должен делать, как и кого объединять — вот главные вопросы для этой функции.

Один человек не может быть одинаково эффективен во всех этих функциях.

При этом, если посмотреть учебники по менеджменту, то волосы встают дыбом от того, что должен уметь руководитель и каким он должен быть. Портрет, который мы находим, конечно, выглядит впечатляющим, но что-то мне никогда не приходилось видеть такого на практике.

Многообразие функций управления и требований к управленцу побуждает искать решение для ситуации, когда «самые умные» не всегда одновременно и «самые красивые».

Таким решением становится идея создания управленческой команды.

Из всех принципов создания управленческой команды мне кажется наиболее адекватным тот, который был предложен И. Адизесом и сегодня получил чрезвычайно широкое распространение. При этом его использование целесообразно в том случае, если элементом вашей парадигмы как руководителя является убеждение, что в руководстве целесообразно опираться на групповые ресурсы.

Идея заключается в том, чтобы создавать команду по принципу комплиментарности.

Речь идёт о такой команде, которая будет компенсировать осознаваемые вами собственные дефициты. Здесь важно слово «осознаваемые», то есть вы достаточно точно понимаете свои сильные и слабые стороны, например, вы часто и легко выдвигаете идеи, но детальная организация деятельности не доставляет вам удовольствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.