Сущность лидерства

 

 Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Интересно, что решение целевой задачи кадровой политики бывает, как правило, весьма мультивариативно.

 

 Так, например, в рамках кадровой политики могут проводиться увольнения работников (или наоборот – взят курс на сохранение и удержание всех или ключевых специалистов). При этом следует продумать, будут ли сокращения иметь единичный или массовый характер.

 

 Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли организация подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.

 

 Еще одной важнейшей задачей кадровой политики является расчет оптимизации численности персонала. Ведь зачастую бывает гораздо экономичнее обходиться тем штатом, что уже есть, чем нанимать новых работников.

В первую очередь, при выборе кадровой политики должны учитываться следующие факторы внутренней и внешней среды компании:

- стратегия развития организации;

- финансовые возможности (от них зависит в т.ч. максимальный уровень затрат, который может себе позволить компания на управление персоналом);

- количественные и качественные характеристики персонала;

- ситуация на рынке труда, складывающиеся уровни заработной платы;

- наличие профсоюзов, степень их лояльности и наличие у них фактической возможностей отстаивать интересы работников влиять на рынок труда;

- трудовое и смежное с ним законодательство, менталитет, сложившиеся корпоративные традиции и деловые обычаи.

 

 Таким образом, главные требования к кадровой политике сводятся к четырем основным постулатам.

 

 1. Кадровая политика должна быть  тесно увязана со стратегией  развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

 

 2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.

 

 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

 

 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

 

 Получается, что кадровая политика должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства [21, с. 12].

 

 Кадровой политике современной организации присущи следующие свойства:

 

 1. Прямая связь с общей стратегией компании.

 

 2. Ориентация на долговременное планирование.

 

 3. Значимость кадров.

 

 4. Круг взаимосвязанных функций и кадровых процедур.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и политики организации. В идеале, она направлена на создание такой рабочей силы, которая имела бы следующие характеристики:

- сплоченность;

- ответственность;

- высокие уровни профессионального развития и производительности.

 

 Так, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, еще одной основной задачей кадровой политики является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

 

3. Современные принципы и методы управления персоналом

 

Менеджеры обычно заняты выполнением операционных задач, находящихся в зоне их ответственности. Они избегают проблем, решение которых требует вовлечения нескольких подразделений или поиска нетривиальных методов, и поэтому те в итоге становятся головной болью Генерального Директора. Чтобы найти и реализовать оптимальное решение, важно научиться объединять людей во временные команды, соблюдая при этом два современных принципа в управления персоналом.

Принцип 1. PAEI по Адизесу

Чтобы принять эффективное решение, команда должна выполнять четыре функции (они аналогичны функциям, которые, согласно теории PAEI по Адизесу, должна выполнять эффективная организация).

1. Р – Producing results (англ., производство результатов). Самый важный результат – это, конечно, удовлетворение потребностей клиентов.

2. А – Administering (англ., администрирование): систематизация деятельности для совершения нужных действий в нужное время в нужной последовательности с заданной интенсивностью, а также минимизация рисков.

3. Е – Entrepreneuring (англ., предпринимательство). Команда должна уметь находить новые перспективные решения, которые помогут удовлетворить будущие потребности будущих клиентов. Эта функция сочетает в себе креативность с готовностью принять риск, поэтому и называется предпринимательством.

4. I – Integrating (англ., интеграция): построение устойчивых взаимосвязей внутри команды для объединение интересов и возможностей всех ее членов.

Один человек не может выполнять все четыре функции одновременно хотя бы потому, что не все из них совместимы между собой. У каждого менеджера свой индивидуальный стиль, который можно описать через комбинацию более и менее выраженных функций: например, Paei (в первую очередь ориентирован на результат), pAei (упорядочивает деятельность), paEI (смотрит «за горизонт» и объединяет людей, ведя их за собой) и т. д. Обратите внимание, в коде успешного менеджера не бывает прочерков, другими словами, он может выполнять все функции, но в некоторых из них добивается лучших результатов. Определить преимущественные стили менеджеров можно по их отношению к изменениям, по их поведению в ситуации дискомфорта, а также при помощи анкетирования MSI (англ., management style indicator – индикатор стиля управления).

Чтобы выработать хорошее решение, команда должна быть взаимодополняющей, то есть объединять менеджеров разных стилей. В команде должны быть люди, ориентированные на достижение результата (функция Р), детализацию информации и минимизацию рисков (функция А), генерацию необычных идей и принятие рисков (функция Е) и создание атмосферы взаимного уважения и доверия (функция I). Причем все эти разные стили должны работать, вступая в конструктивное, а не деструктивное взаимодействие. Тогда, дополняя друг друга, менеджеры смогут вместе выработать лучшее решение [26, с. 82 ].

Принцип 2. Сapi – наличие полномочий, власти и влияния

Школьная загадка: три лягушки сидят на бревне, одна решила спрыгнуть, сколько лягушек осталось на бревне? Правильный ответ – все три. Потому что принять решение и выполнить его – два разных процесса. Чтобы решение было реализуемым, команда должна иметь совокупность полномочий, власти и влияния – этот принцип называется capi (англ., coalesced authority, power, influence). В методологии Ицхака Адизеса данные термины имеют значение, отличное от общеупотребимого. 

Полномочия – то, без чего нельзя принять окончательное решение: сказать «да» или «нет». Полномочия либо определяются положением в организации, либо предоставляются менеджеру для решения определенной проблемы. Руководитель команды должен иметь право выработать и реализовать найденное решение без дополнительных согласований. 

Власть – это возможность (но не право) вознаграждать людей своим сотрудничеством или наказывать их, отказывая в сотрудничестве. Причем реальная власть принадлежит вовсе не тому, кто стоит выше всех в служебной иерархии: на пути к достижению цели имеется множество препятствий, и каждый, в ком нуждается команда для их преодоления, обладает властью. Именно поэтому к процессу выработки решений, чтобы они были реализованы, надо привлекать исполнителей. Скажем, если в команде, занимающейся запуском нового продукта, не будет торговых агентов, можете быть уверены, что запуск пройдет не так, как Вы планировали. 

Влияние – это способность (но не право) убедить другого человека сделать нечто без использования полномочий или власти. Чаще всего это происходит благодаря наличию знаний, умений, навыков.

Метод 1. Обсуждайте результаты работы со своими сотрудниками. В практике большинства успешных компаний принято общение руководителей с сотрудниками для обсуждения достижений в их работе. По данным исследования мы определили следующие примеры действий топ-менеджеров: 

- 89% руководителей  регулярно общаются с работниками  для

обсуждения эффективности применения ресурсов. Они оказывают помощь сотрудникам в поиске наиболее эффективных и менее затратных способов для выполнения поставленных задач;

- 85% топ-менджеров тратят для развития сотрудников до половины

собственного рабочего времени;

- 82% руководителей  проводят регулярные встречи  с сотрудниками для

обсуждения результатов работы, налаживания обратной связи, чтобы объяснить коллективу правильно выполненные действия, а что следует изменить либо дополнить;

- 75% из  них стимулируют сотрудников  предлагать идеи, направленные 

на оптимизацию процессов, данный показатель включается в KPI.

Однако в российской практике указанные способы применяются от силы 44% топ-менеджеров. Лишь 15% из российских топ-менеджеров тратят свыше половины рабочего времени для развития сотрудников, и такое же количество использует программы премирования, в которых предусмотрен учет вклада работников в рост эффективности предприятия. Фактически, в российской практике сотрудник не может достоверно сказать, за какие действия в его компании предусмотрены поощрения и премии.

 

 Метод 2. Отсутствие взаимоисключающих целей
. Причиной взаимоисключающих целей в работе компании становится несогласованность руководителей. Лишь порядка 30% сотрудников ведущих мировых компаний выразили жалобы о необходимости работы по взаимоисключающим целям. Для сравнения – в России так высказались 85% сотрудников.

 

 Главной причиной подобной ситуации приходится считать постановку задач в России по иерархии снизу вверх. Рядовые сотрудники и линейные менеджеры часто самостоятельно определяются с критериями оценивания своей работы. Фактически, руководители решают передать сотрудникам формирование своих KPI. Но практика подтверждает – работникам известна только одна сторона бизнеса, а общая картина им пока недоступна. В результате установленные показатели не соответствуют целям топ-менеджеров и бизнеса в целом.

 

 Ведущие мировые компании предпочитают устанавливать по принципу сверху вниз. В частности, в книге Уильяма Торндайка указывается необходимость основываться на главной бизнес-цели своей компании.

Метод 3. Руководителей нужно вовлекать в общую командную работу. 91% руководителей в лучших мировых компаниях занимается решением поставленных задач совместно с коллективом, для России этот показатель составляет только 46%. Следовательно, топ-менеджеры в России чаще сталкиваются с определенными разногласиями, перетягивая инициативу на себя, без готовности к компромиссам со своим коллективом. Причина подобной ситуации – для руководителей в России предпочтительна работа по отдельности с каждым топ-менеджером, не предпринимая должные меры для их объединения в общую команду.

В работе абсолютного большинства иностранных компаний предусмотрены меры для вовлечения топ-менеджеров в общую командную работу. В 78% случаев перед топ-менеджерами ставятся задачи, для выполнения которых необходим комплексный подход, всестороннее изучение и понимание бизнеса, также обязательное взаимодействие с другими менеджерами. Такой принцип принят лишь у 28% российских директоров, которые готовы ставить сотрудникам сложные, но вполне достижимые задачи. В остальных случаях менеджерам назначаются узкие задачи. Лучшие мировые фирмы практикуют нацеленность на улучшение качества или перевыполнение первоначальной задачи. Однако для российского бизнеса такой принцип является довольно редким.

Метод 4. Личное участие руководителя в управлении персоналом. Данный метод управления персоналом позволяет в 94% случаев вовлекать руководителей в процесс внедрения своих корпоративных ценностей, для России этот показатель не превышает 47%. Для влияния на поведение работников иностранные топ-менеджеры предусматривают регулярные собрания с подведением итогов работы, рассмотрением оптимальных решений в различных сложных ситуациях.

Помимо собраний, для поддержания корпоративных ценностей в компании подходят отлаженные коммуникации внутри коллектива – доводится послание первого лица штату через стенгазеты, электронную почту, заметки на официальном сайте и пр.

 

 Метод 5 . Поощрение инициативы со стороны сотрудников. Сотрудники могут высказывать свои идеи и предложения в иностранных и российских компаниях – 71% и 66% соответственно. Основное отличие – в принципах реализации собранных идей.

 

 Руководители лучших мировых компаний в 68% предлагают своим сотрудникам ресурсы (временные, финансовые, человеческие) и полномочия. Сбор идей производится регулярно, придерживаясь фиксированного регламента, у авторов всегда поддерживается обратная связь, а при утверждении предложения – будет предоставляться поощрение. Аналогичную систему применяют только 39% лучших компаний в России. Следовательно, можно утверждать – инициативы сотрудников обычно остаются без внимания, что пагубно сказывается на инициативе.