Сущность конфликта и методы его разрешения

     Конфликты в организациях могут разрешаться  также через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой  увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в  трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это  могут быть посредники. Поскольку  межорганизационный конфликт имеет  место в более широком контексте, организация может просто запретить  конфликтующее поведение. Это не решает вопроса, но уменьшает интенсивность  конфликтного поведения. Посредничество делает то же самое и может привести даже к полному разрешению конфликта, представив новые способы его  разрешения, которых не было у вовлеченных  сторон, или представив решение, которое было неприемлемым, пока не было представлено третьей стороной.[1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Методы  разрешения конфликта 

    Структурные методы разрешения конфликта 

    Разъяснение требований к работе 

      Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, — разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника в подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов,  который должен быть достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную информацию, система полномочий  и ответственности, а также  четко определены политика, процедуры  и правила. Причем, руководитель  уясняет все эти вопросы не  для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего  ждут от них в каждой данной  ситуации. 

    Координационные и интеграционные механизмы 

      Еще один метод управления  конфликтной ситуацией — это  применение координационного механизма.  Один из самых распространенных  механизмов — цепь команд. Как  еще давно отмечал Вебер и  представители административной  школы, установление иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  людей, принятие решений и информационные  потоки внутри организации. Если  два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то  вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

    В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями  — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом  сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к  сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. 

    Общеорганизационные комплексные цели 

      Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один  структурный метод управления  конфликтной ситуацией. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или  более сотрудников, групп или  отделов. Идея, которая заложена  в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на  достижение общей цели.

    Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области.  

    Системы вознаграждений 

    Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

    Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании  увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней  прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.[2] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Межличностные стили разрешения конфликтов

    Уклонение 

    Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Как  отмечают Роберт Блэйк и Джейн  Мутон, один из способов разрешения конфликта  — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы». 

    Сглаживание 

    Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все — одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв». 

    Принуждение 

      В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою  точку зрения любой ценой. Тот,  кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно  ведет себя агрессивно, и для  влияния на других использует  власть путем принуждения. Согласно  Блэйку и Мутон, «конфликт можно  взять под контроль, показав, что  обладаешь самой сильной властью,  подавляя своего противника, вырывая  у него уступку по праву  начальника». Этот стиль принуждения  может быть эффективным в ситуациях,  где руководитель имеет значительную  власть над подчиненными. Недостаток  этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу  подчиненных, создает большую  вероятность того, что будут учтены  не все важные факторы, поскольку  представлена лишь одна точка  зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого  и более образованного персонала. 

    Компромисс 

      Этот стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны,  но лишь до некоторой степени.  Способность к компромиссу высоко  ценится в управленческих ситуациях,  так как это сводит к минимуму  недоброжелательность и часто  дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных». 

    Решение проблемы 

    Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Блэйк и Мутон отмечают:

    «...расхождение  во взглядах рассматривается  как неизбежный результат  того, что у умных  людей есть свои представления  о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить  лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого  требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая  конструктивность в  разрешении конфликта (путем  решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой  для успеха личности и компании в целом».[2]

Последствия конфликта 

     После разрешения конфликта наступает  стадия, известная под названием  последствие (Pondy, 1967, 1969). Это полезное понятие, потому что разрешение конфликта  не ведет к условию тотального завершения. Если основные проблемы не решены, то потенциал для будущего и, возможно, более серьезного конфликта  является частью последствия. Если разрешение конфликта привело к более  открытым коммуникациям и сотрудничеству его участников, то это тоже является частью последствия (Coser, 1956,1967). Поскольку  организация работает не в вакууме, любое успешное разрешение конфликта, которое сделало бывших врагов близкими союзниками, не гарантировано навечно. Изменения в окружающей среде  и другие условия в организации  могут привести к новым конфликтным  ситуациям между теми же самыми сторонами  или другими. Конфликту не свойственно  быть хорошим или плохим для участников, организации или для более  широкого общества. Власть и конфликт - это главные оформители состояния  организации. Данное состояние организации  представляет собой арену непрерывных  властных и конфликтных процессов, которые непрерывно переформируют  организацию. Таким образом, конфликты  играют важную роль в развитии разных типов организаций. Это может  способствовать их выживаемости или  уменьшать ее (Aldrich, 1979).

     Любой анализ конфликта будет неполным, если не сказать, что конфликт рассматривается  как средство, с помощью которого организационное руководство манипулирует ситуацией для своей пользы (Rahim, 1986, 1989). Как и любое орудие управления, этичность использования конфликта таким образом в глазах свидетелей относится к поступкам и управляющих, и управляемых. [1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Функциональные  последствия конфликта 

      Имеется семь функциональных  последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

    Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.[2] 
 
 
 
 

Дисфункциональные последствия конфликта 

    Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

    1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

    2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

    3. Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации.