Сущность конфликта и методы его разрешения

     Содержание 

1. Введение                                                                    стр.3
2. Конфликт в организациях                                           …4-5
3. Основы конфликта                                                     …6-8
4. Сущность  конфликта                                                …9-13
5. Методы разрешения конфликта                                …14-21
1. Структурные методы                                    …14-17
2. Межличностные стили разрешения конфликт …18-20     
6. Последствия конфликта                                           …21-24
1. Функциональные последствия конфликта        …23
2. Дисфункциональные последсвия конфликта     …24
7. Конфликтный менеджмент                                       …25-29
8. Заключение                                                                …30
9. Список литературы                                                     …31

      Введение

     С конфликтами мы сталкиваемся ежедневно  и в любой обстановке. Человечество в общем не мыслимо без конфликтов, разногласий и споров. Без конфликтов не возможно развитие и продвижение. Организации созданы человеком и им так же присуще постоянное наличие конфликтов.

     В своей работе я опишу сущность конфликта, его последствия и  методы его решения. Так же коротко  расскажу что такое конфликтный  менеджмент.

      Конфликт в организациях 

     Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений - это нормальное явление, факт существования человечества, условие эволюционного развития.

     Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень  высокая конфликтность, обусловливает  снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это  индикатор того, что в организации  отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития конкуренции также губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты.[4]

     Конфликты всегда присутствуют в организациях, они возникают, когда сталкиваются интересы. Конфликт рассматривается как неудачное состояние, которое может исчезнуть в более благоприятных обстоятельствах.

       Конфликт может быть личный, межличностный  или между соперничающими группами  и коалициями. Он может быть  заложен в организационных структурах, ролях, положениях и стереотипах  или возникнуть вследствие дефицита  ресурсов. Он бывает явный или  скрытый. Какова бы ни была  его причина и какую бы форму  он ни принимал, источником его  всегда является ощущаемое или  реальное расхождение интересов (Morgan, 1986.).[1] 

     Конфликт "труда" и "управления" является заметной частью нашего социального  наследия, также как и жизни  организаций. Конфликт между рабочими и руководством можно считать присущим организациям (Sabel, 1982). Неизбежными источниками конфликта являются различия в областях квалификации (между белыми и черными воротничками) и межнациональные различия.

     Конфликт  в организациях включает в себя больше, чем просто межличностный конфликт. (Это не значит, что межличностный  конфликт, обусловленный сложностью человеческой личности, обязательно  будет простым, но для нашей задачи он всего только часть картины.) Психолог Nevitt Sanford (1964) рассматривает это с исторической точки зрения: "20 лет назад казалось легко объяснять организационные конфликты, возлагая вину на поведение личностей. Но простая формула - все неприятности от смутьянов - к сожалению, не годится в свете наших современных знаний социального процесса". Индивидуализированный подход к конфликту не годится потому, что конфликтной ситуации способствуют организационные соображения и сама природа организаций.[1]

     Конфликт  может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.[2]

     Основы  конфликта 

     Katz (1964) идентифицировал три организационные  основы конфликта. Первой является "функциональный конфликт, вызванный различными подсистемами внутри организации". При этой форме конфликта дифференциация, которую обсуждали в главе 3, приводит к тому, что люди и единицы имеют разные, часто противоположные интересы. Второй основой конфликта является тот факт, что единицы могут иметь одинаковые функции. Здесь конфликт принимает форму "враждебного соперничества или добродушной конкуренции" . Такая конкуренция может быть полезной, а может быть и деструктивной. Конфликты могут развиваться из-за взаимной зависимости в работе или когда между единицами существует ассиметричная или несбалансированная зависимость по отношению к выполняемой задаче (Aldrich, 1979). Первые два источника конфликта проистекают из горизонтальных властных отношений между людьми или организационными единицами.

     Третья  форма конфликта в организации названа "иерархическим конфликтом, проистекающим из борьбы заинтересованных групп за основные награды организации: статус, престиж и деньги" (Katz, 1964). Поскольку структурой награждения никогда не бывают довольны все, а подразделения разрабатывают свои собственные коммуникационные системы и нормы, это нормально, что персонал нижнего уровня "пытается улучшить свой жребий объединением усилий в качестве группы, настроенной против более привилегированных членов организации". Как правило, в качестве "обиженных" предстают "голубые воротнички" - рабочие и профсоюзы, однако этот процесс протекает и среди "белых воротничков", и среди подгрупп управленческой иерархии. Конфликт может содержать требования справедливости, например при распределении премий, и равенства по поводу разности положений (Kabanoff, 1991).[1]

     Конфликт  может возникнуть и в результате несовершенной коммуникации (Robbins, 1974). Может быть нарушена связь, могут  возникнуть семантические трудности, само знание содержит присущую ему  двусмысленность, да и каналы связи  бывают несовершенны. Структурные условия  также приводят к конфликтам; к  таким условиям относятся крупный  размер, однородность штата, стиль руководства, протяженность участия, система  вознаграждения и тип принятой власти. Роббинс отмечает также, что переменные поведения личности имеют значение в сфере личностных факторов и  взаимодействий, ролевого удовлетворения и индивидуальных целей. Кроме того, конфликт может возникнуть из-за различий между профессиональными группами, например разной специальности, или  между группами с разной властью  в организации, как, например, конфликт "труда" и "управления" (Dahrendorf, 1959; Наде and Aiken, 1970; Silverman, 1971; Наdе, 1980). И так же как мы не можем представить, чтобы организация всегда действовала рационально, так и в отношении отдельных людей невозможно полагать, что они не будут "отклоняться от рационального, основанного на реальности поведения в своей индивидуальной борьбе друг с другом или в своем участии в групповой борьбе" (Katz, 1964).

     Эти основы конфликта являются свойственными  организации элементами; значит, сам  по себе конфликт должен рассматриваться  как нечто присущее организации. И в то же время наличие этих предпосылок или основ конфликта  не означает, что конфликт произойдет. Прежде чем конфликт возникнет, вовлеченные  в него стороны должны осознать, что они находятся в позициях, противостоящих друг другу (Kochan, Huber, and Cummings, 1975; Schmidt and Kochan, 7972). Чтобы вступить в конфликт, надо принять решение. Принимается ли решение на базе рационального  расчета или пылких эмоций - зависит  от множества факторов.[1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сущность конфликта 

     Теперь  исследуем саму конфликтную ситуацию, а затем обратимся к методам разрешения конфликта и его последствиям. Сам процесс конфликта включает четыре компонента (Boulding, 1964). Первый-это вовлеченные стороны. В конфликте должно участвовать по меньшей мере две стороны - индивиды, группы или организации. Значит теоретически может быть 9 типов конфликтов: личность-личность, личность-группа и т. д. Боулдинг полагает, что существует тенденция к симметрии в этих отношениях, то есть что конфликт личность-организация или группа-организация имеет тенденцию двигаться в направлении конфликта организация-организация. Это основано на дифференциалах власти, которые, по-видимому, существуют между этими разными уровнями в организации. Следующим компонентом в этих рамках является поле конфликта, определяемое как "весь набор относящихся к делу состояний социальной системы (любое состояние социальной системы, хоть отчасти примыкающее к конфликту, считается, конечно, относящимся к делу)" То, о чем говорит Боулдинг, есть ряд альтернативных условий, в направлении которых конфликт может продвигаться. Если две стороны в конфликте имеют конкретные властные отношения друг с другом, причем у одной стороны власти больше, чем у другой, поле конфликта означает существующее состояние плюс альтернативные условия. Эти альтернативы включают несколько вариантов: каждая из сторон может завоевать или потеряет власть, каждая может выиграть за счет другой. Эта концепция показывает природу конфликта как процесса, в котором стороны редко остаются в той же самой позиции по отношению друг к другу после разрешения или продолжения конфликта. Поле конфликта включает направление, в котором идет процесс.

     Третьим компонентом является динамика конфликтной  ситуации. Это означает, что каждая сторона конфликта будет приспосабливать  свою позицию к тому, чтобы она, по их ощущению, соответствовала позиции  своего оппонента. Если одна сторона  станет более воинственной, другая, вероятно, сделает то же самое. Разумеется, это предполагает, что обе стороны  обладают хотя бы немного сравнимым  количеством власти. Интересным аспектом динамики конфликта является то, что  конфликт может "захватывать новые  круги" в организации (Smith, 1989). Стороны  в конфликте могут "переносить его на других" по мере того, как  те вовлекаются в их конфликт.

     Таким образом, поле конфликта может расширяться  или сокращаться в соответствии с динамикой конфликтной ситуации. Конфликт разрастается, стороны ищут или покупают союзников, формируют  коалиции. Пример такой динамики можно  найти в международных отношениях, когда государства интенсифицируют  свои собственные конфликтные действия, предупреждая или реагируя на движения их оппонентов. Конфликт может обостриться  до состояния тотальной войны  и фактического разрушения или стабилизироваться  на какой-то точке этого пути, но конфликт редко ограничивается масштабом  начавших его сторон. То же явление  происходит и в организациях, где  эквивалентом тотальной войны в случае конфликтов "труда" и "управления" будет закрытие компании. На динамическую природу конфликта указывает и тот факт, что в ходе конфликта его интенсивность может увеличиваться или уменьшаться. Хотя поле конфликта остается тем же самым, выделяемая на конфликт энергия меняется во времени.

     Последним элементом модели Боулдинга является управление конфликтом, его контроль или разрешение. Принятые термины  полагают, что конфликтная ситуация не бывает, как правило, дискретной, с ясным началом и четким концом. Они проистекают из предшествующих ситуаций и никогда не заканчиваются. Может прекратиться забастовка или  снизиться интенсивность конфликта, носам конфликт останется. Боулдинг отмечает, что организации делают попытки не допустить того, чтобы  конфликт стал "патологическим", то есть разрушительным для вовлеченных  сторон и всей системы. Одной из форм разрешения конфликта является одностороннее  движение; согласно Боулдингу, хорошо разрешать конфликт с помощью  относительно простого механизма "миролюбия" одного из участников. Хотя эта идея относится, прежде всего, к межличностным  конфликтам, ее можно использовать и в организационных обстоятельствах. Миролюбие означает, что одна сторона  просто отказывается или выходит  из конфликта. В большинстве случаев  другая сторона отвечает также отказом, даже если она предпочла бы продолжить, и конфликт, по крайней мере временно, разрешается. В спорах "труда" и "управления" такого рода разрешение проявляется в том, что одна из сторон наконец решает уступить по некоторому пункту, который считался "необсуждаемым".

     Однако  надеяться на миролюбие потенциально опасно, потому что поведение сторон может и не пойти по этому пути. Для самой миролюбивой стороны  эта стратегия опасна в том  случае, если действия оппонента до какой-то степени патологичны или  иррациональны. По этой причине организации  разрабатывают механизмы разрешения или контролирования конфликта. Одним способом является умиротворение  вовлеченных сторон предложением некоторой  формы "побочных выплат" в качестве стимула к прекращению конфликта; например, в конфликте профессионалов с организацией специалистам можно  сделать уступки в форме освобождения их от некоторых организационных  правил, которые кажутся им слишком  обременительными.