Сущность эффективности менеджмента

• Проблему отсутствия информации о состоянии дел в подразделениях;
• Проблему отсутствия фактического планирования бизнес-процессов;
• Проблему взаимодействия различных уровней управления в вопросах стратегического развития и текущей деятельности,

     В результате была одобрена и принята  к рассмотрению предложенная концепция «проектного менеджмента», которая наряду с внедрением управленческого учета позволит решить основные управленческие проблемы в ГП «Добрыня».

     Применение  концепции на практике

      В основе концепции проектного менеджмента  лежит идея «управления компанией с помощью управления проектами». В данном случае под «проектом» понимается «уникальная совокупность взаимосвязанных действий с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели». Управлять подобным проектом – значит последовательно выполнять следующие задачи:

• Инициировать проект (определить финансовую цель);
• Планировать проект;
• Отслеживать проект;
• Завершить проект (достичь финансовой цели).

      Для внедрения проектного менеджмента  и управленческого учета необходимо создание финансовой структуры организации. Проявив последовательность, в ГП «Добрыня» на основе организационной структуры построили новую  финансовую структуру с разделением на ЦФО (центры финансовой ответственности). Отныне добывающими подразделениями компании стали ЦФО, каждый со своим руководителем, штатом, финансовыми целями и задачами, а остальные подразделения сформировали обслуживающий ЦФО корпоративный центр.

      Следующим шагом учредителей (на этапе инициирования  проекта) стало определение стратегических целей для каждого ЦФО на предстоящий финансовый год. Эти цели нашли свое отражение в техническом задании на проект, т.е. в документе, прописывающем стратегию ЦФО, декомпозированную до уровня SMART-задач. С этого момента началось непосредственное внедрение «проектного менеджмента» в ГП «Добрыня». Далее перед руководителями проекта встала необходимость провести технико-экономическое обоснование проекта ЦФО. Выход из ситуации был найден. Сформировали устав проекта, в котором были четко прописаны причины его инициации, цель, краткое описание содержания проекта, рамки, основные этапы, предварительная оценка длительности, предварительная оценка бюджета, финансирование, заказчик, предварительный анализ рисков и т.д. расчет финансовых показателей проводился с помощью программного продукта финансового менеджмента и инвестиционного анализа Project Expert 7.0. В итоге перед этапом планирования документ принял вид экономически обоснованного инвестиционного проекта, с просчитанными финансовыми показателями предполагаемого результата.

      На  основе технического задания и устава руководители ЦФО сформировали основные (суммарные) задачи на предстоящий финансовый год в программном продукте проектного менеджмента Microsoft Project 2002. вся деятельность ГП «Добрыня» была объединена в большой проект, а точнее, портфель проектов, в котором деятельность каждого ЦФО представлена отдельным проектом, тесно связанным с проектами других ЦФО. Процедуру создания отдельных проектов ЦФО и портфеля, а также начало отслеживания проектов и их рефлексию в ГП «Добрыня» назвали первым этапом внедрения проектного менеджмента.

      Сессия  стратегического  планирования

      После нововведений возникла проблема. Ведь преобразование подразделений в  ЦФО и создание финансовой структуры, внедрение управленческого учета и проектного менеджмента в компании потребовали использования довольно большого количества ресурсов – как трудовых, так и материальных. Поэтому для контроля за выполнением проектов было решено раз в квартал проводить сессию стратегического планирования (далее - ССП).

      ССП – это общее собрание учредителей, генерального директора и руководителей  проектов. Основной целью данного  мероприятия является выявление  проблем, корректировка стратегии, планов проектов, целей и задач  на следующий период деятельности. Регламент ССП в ГП «Добрыня» включает три рабочих дня, причем максимальное количество времени отведено на презентацию отчетов руководителей проектов – как по проектам, так и по финансовым результатам. Как правило, ССП проходит в комнате для переговоров. Совет учредителей и генеральный директор по очереди заслушивают доклады руководителей проектов, анализируют информацию, делают выводы. По завершении ССП четко вырисовывается круг вопросов, возникших в процессе внедрения изменений. Кстати, уже после первой ССП выяснилось, что предстоит решить еще несколько проблем, а именно:

• отсутствие опыта планирования задач, прогнозирования их деятельности и распределения ресурсов на задачи;
• отсутствие опыта работы с программным продуктом Microsoft Project 2002;
• отсутствие корпоративного стандарта проектного менеджмента;
• отсутствие шаблона отчетов руководителей проекта перед генеральным директором.

      Решением  этих проблем стало обучение руководителей  ЦФО проектному менеджменту, в том  числе работе с программой Microsoft Project 2002, а также разработка корпоративного стандарта проектного менеджмента с привлечением внешних консультантов.

      Результаты  внедрения проектного менеджмента

      Результат внедрения проектного менеджмента  в ГП «Добрыня» оценить в денежном эквиваленте достаточно сложно. Зато можно оценить экономический эффект. Внедрение проектного менеджмента не только повлияло на организацию взаимодействия разных уровней управления в компании, но и объединило отчетность в единый формат. Управленческий учет, в свою очередь, прояснил финансовое состояние дел в ЦФО и компании.

      Заметно повысилась эффективность оперативных  встреч генерального директора и  руководителей ЦФО. Теперь с помощью  Microsoft Project 2002 можно не только оценить ход выполнения каждой задачи, но и отфильтровать, сгруппировать и отсортировать задачи в том порядке, в каком они станут информативными как для руководителя проекта, так и для генерального директора и учредителей. Можно также оценить общий процент выполнения проекта.

      Во  все времена основными задачами генерального директора как управленца были следующие:

• не допустить срыва производства;
• выявить запаздывающие задачи;
• отследить неначатые и незавершенные задачи;
• на основе полученных данных принять единственно правильное решение.

      Однако  информации либо не хватало, либо она была представлена в разных форматах, что осложняло оценку общей ситуации в компании. В некоторых случаях информация и вовсе была заведомо ложной. С внедрением проектного менеджмента эти проблемы исчезли. Суть такова: информация о выполнении проектов заносятся руководителями проектов в текущий план еженедельно по пятницам (причем руководитель проекта тратит на занесение фактического процента выполнения задач в среднем от 15 до 20 минут, что составляет менее 1% общего рабочего времени). После этого данные обрабатываются в службе контролинга, создается портфель проектов текущей недели, данные заносятся в архив. На оперативном совещании в понедельник генеральный директор с помощью программы Microsoft Project 2002 наглядно видит все интересующие его изменения.

      Результатом внедрения проектного менеджмента  в ГП «Добрыня» можно считать  также сформированный внутренний документооборот.

      Также огромный толчок в развитии получила тяжелейшая для руководителей область  деятельности – выравнивание ресурсов. Практически невозможно организовать работу своего предприятия оптимально, не распределяя ресурсы по задачам. С помощью проектного менеджмента можно не только выровнять трудовые ресурсы, но и оценить трудозатраты, фактическую стоимость ресурсов и т.п.

      Это далеко не все результаты внедрения проектного менеджмента в ГП «Добрыня», некоторые из них станут очевидны позднее. Однако уже сейчас можно утверждать, что проектный менеджмент внес неоценимый вклад в развитие управленческого профессионализма в Группе. 

Заключение 
 

      В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями  экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

      Среди методологических проблем эффективности  менеджмента важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные  суждения. К наиболее обоснованному  следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

      Соотношение элементов эффективности (эффект и  затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.

      Наиболее  слабым звеном в оценке эффективности  менеджмента является недостаточная  разработка  методологии количественного  измерения затрат и результатов  труда. Основная проблема оценки эффективности  менеджмента состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.

      Учитывая  специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

      Повышение эффективности менеджмента и  получение конкретных ее оценок –  проблемы, от правильного решения  которых  во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.