При создании системы оценки эффективности  управления особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.

      Оценка  по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она  дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.

      Возможность оценивать эффективность социального  управления объясняется тем, что  оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий  характер. В обеих подсистемах – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.

      Следовательно, вопрос об эффективности управляющей  подсистемы можно решать только таким  образом: каков вклад системы  управления в решение тех или  иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией.

      Главным критерием является степень воздействия  на управляемую подсистему. И в  связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует  в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы:

1. факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда;
2. факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности).

      В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами  необходимы специфические орудия труда  – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для  «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления.

      Наряду  с оценкой эффективности системы  управления следует определить эффективность основных компонентов управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы.

      Возможны  и другие технологические схемы  оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам:

• определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;
• определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;
• эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;
• расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.

      У любого человека, занятого в сфере  управления, есть конкретные функции  и обязанности, связанные с реализацией  общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого  обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III

Пути  повышения эффективности  менеджмента 

     3.1. Качества менеджмента ХХI века

Александр Наумов

Руководитель  программы «Развитие  управления» Высшей школы бизнеса  МГУ им. М. В. Ломоносова. Доцент, кандидат экономических  наук. Преподает в  ВШБ МГУ (программы  МВА, МА, ВВА –  курсы: организационное  поведение, введение в менеджмент, корпоративные  семинары). Автор 79 учебников, монографий и статей в многочисленных журналах.

     В статье рассматриваются проблемы, стоящие  перед менеджментом компаний в XXI веке. Автор анализирует семь качеств, в которые должны трансформироваться существующие методы управления, причем все эти качества связаны между собой и одно невозможно без другого. Современные компании и организации зависят во многом от того, насколько руководство осознает необходимость такой трансформации и найдет силы и возможности для ее осуществления, что непременно приведет к успешному развитию бизнеса и устойчивому положению фирмы не только в настоящем, но и в будущем. 

     Будущее менеджмента в XXI веке будут определять следующие его семь качеств.

     От  функционального  к процессному  управлению

     Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления (планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т. д.). группирование работ происходило также в рамках этих функций. Соответственно под них создавалися структурные подразделения. С ростом объема управленческих работ росло количество функций, а, следовательно, и количество подразделений, на которое возлагалось выполнение этих функций.

     Недостатки  функционального управления проявились еще в 20-е годы прошлого века и в настоящее время стали серьезным тормозом для развития и повышения эффективности бизнес-структур. Функционализм вел к непомерному росту численности управленческого аппарата, создание функциональных барьеров, усложнению взаимодействия между подразделениями и препятствовал внедрению передовых управленческих технологий (проектное управление, групповая работа, управление знаниями, научающаяся организация и т. д.).

     В 80-е. Годы появились идеи перехода к  принципиально новому виду построения бизнес-организаций и группированию работ в них – управлению через бизнес-процессы. Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворение тех или иных потребностей потребителей (или интересов акционерв), и последующем реинжиниринге этих бизнес-процессов.

     Под бизнес-процессом в данном случае понимается набор связанных видов  деятельности, пересекающих функциональные границы и создающих для организации  возможности через полученный результат  удовлетворить вышеуказанные потребности. Наиболее типичными бизнес-процессами в деловых организациях являются: прохождение заказа, изготовление продукта,внедрение нового продукта, управление качеством, бренд-менеджмент и т. п. Реинжиниринг этих бизнес-знаний связан с необходимостью использования новых технических, операционных и бизнес-знаний для создания в организации устойчивого конкурентного преимущества. Такой подход позволяет не только упорядочить и по-новому организовать взаимодействие рабочих групп, но и существенным образом (более чем на половину) сократить численность персонала и добиться получения необходимого результата в требуемые сроки. Так, в компании «Форд» реинжиниринг процесса поставок и их оплаты позволил сократить численность занятого в этом процессе персонала с 500 до 125 человек.

     От  работы групп к  групповой работе

     Работа  группы как способ простого «линейного»  взаимодействия людей в целях  получения количества результатов  известно человечеству со времен охоты  на мамонтов и (по мере усложнения деловой  активности людей) исчерпала себя. В концепции «работы группы» сама работа как бы делится на части между исполнителями, согласно их возможности приложить то или иное количество усилий для ее выполнения. Таким образом, приложив больше усилий и привлекая больше исполнителей, можно добиться результата быстрее или, в крайнем случае, получить просто больший результат. Однако решить проблему качества создания чего-то принципиально нового в рамках этой концепции было практически невозможно. Путь к великому – это совместный путь.

     На  смену ей в конце ХХ в. пришла концепция  «групповой работы», дающая принципиально  другое – качество результата. Дело в том, что конкуренция в XXI в. преимущественно будет вестись не вокруг количества, а вокруг качества. В основе групповой работы лежат лидерское и ролевое поведение. Признак лидерства – это не большой кабинет, а «команда». «Идеологическим» стержнем групповой работы является такой образец поведения, как доверие, возникающий на основе безусловного признания каждым знаний и умений другого. однако управленческая или какая-либо другая команда не должна превращаться в «братство».

     Группа  формируется из людей, каждый из которых  обладает лучшей ролью, необходимой  для выполнения данной работы. Таким  образом, создается некий совокупный работник, которого как личности в природе не существует. Результат групповой работы в данном случае складывается из лучшего исполнения каждым участником группы своей роли по работе. Группу рекомендуется вознаграждать как единое целое. Без групповой работы, как мы видели, невозможен переход к процессному управлению.

     Хотелось  бы привести один хрестоматийный пример. Многие наверняка помнят известную  фотографию, изображающую мужиков, выносящих  во время субботника на своих плечах бревно их Кремля. Это была работа группы. Результат – мусор с одного места столицы перенесли в другое. Представьте теперь себе этих же мужиков, это же бревно, этот же субботник и Кремль. Пилят те мужики, которые умеют лучше пилить; колют те, которые лучше колют; вяжут те, кто лучше делает вязанки дров; те, которые лучше выносят вязанки, - выносят; те, которые лучше продают, - продают готовые к употреблению дрова жителям столицы и получают за это деньги. Это – групповая работа. Результат – все счастливы и все довольны, мусора нет и жители согреты, то есть другое качество результата.

     От  принятия решений  к поиску проблем

     Как известно, за многие тысячи лет человечество не придумало никаких принципиально  новых решений кроме тех, которые  основаны на известных четырех арифметических действиях. Современные формальные методы принятия решений по плечу способным школьникам, не говоря уже об опытных специалистах. Сегодня мир полон решений, ищущих свои проблемы.

     Поэтому XXI век «нацеливает» менеджмент на поиск новых проблем, своевременное их признание и последующее их правильное формулирование. Только после этого можно «брать с полки» приготовленные природой решения и применять их к выявленной проблеме. Такой подход является основой высокоэффективного превентивного управления, где приоритетом становится решение важных и несрочных проблем. Сами проблемы всегда лежат в действиях людей в диапазоне между их «хочу» и и их «могу» и решаться могут только через изменение поведения этих людей.

     Типичной  ошибкой является то, что за реальную проблему принимаются ее симптомы. Нехватка денег в компании это не проблема. Нет денег – займи. А. Банк не дает? Значит, не доверяет вам. Следовательно, проблема в вас. Почему вам не доверяют? 

     Также и снижение прибыли в компании – это симптом, свидетельствующий  о вашем плохом руководстве компанией.

     Хуже  всего, когда все усилия направлены на решение не той проблемы. Часто  приходится слышать, что, видите ли, цены высокие. На самом деле у тех, кто  так говорит, просто низкая зарплата. Если решать проблему цен, то мы еще  сотню миллионов россиян закопаем в землю, а если решать проблему зарплаты, то эта же сотня миллионов россиян будет жить лучше.