От  власти над людьми к власти от людей

     Власть  как возможность или способность  влиять на людей в целях изменения  их поведения имеет две основы: организационную, или должностную, и личностную. Предыдущие столетия культивировали в основном власть должностную, имеющую происхождение сверху и делегируемую носителю должности вышестоящим руководством. Такая власть зависела от степени лояльности начальству и могла быть отнята в любое время. По своей природе, должностная власть не предусматривала прямой зависимости между уровнем должности и объемом самой власти, и ее отличал высокий субъективизм. Наследовать власть не значит править. Потерпевшие крах организации обычно имели много менеджмента и мало лидерства. Конец ХХ в. привнес новое – теории лидерства, где получение власти во многом основано на личности – ее носителе. Чтобы быть лидером, надо идти за людьми.

     Лидерство как одна из современных концепций  менеджмента в своей главной идее исходит из того, что именно в рамках данной концепции руководителю удается наилучшим образом объединить, сплотить и мотивировать людей на выполнение общей задачи. Таким образом, лидер устанавливает качественно другие отношения с последователями. Удается это за счет того, что лидерство – это умение наиболее эффективно использовать в конкретной ситуации все имеющиеся источники личностной власти. Сегодня ключ к успешному лидерству – это влияние, а не авторитет. Менеджеры делают дело правильно, а лидеры делают правильное дело.

     Получать  власть «снизу» можно через эффективные  стратегии влияния, которые всегда ситуационны. Различные ситуации требуют  различных лидеров. Возможность  влиять (власть) и использование  этой возможности – это не одно и то же. Полученная «снизу» власть является результатом уважительного, хорошего и лояльного отношения со стороны подчиненных. Здесь не просто воздействие одного на других, а эффективное взаимодействие всех участвующих сторон. Такая власть основана на близости целей руководителя и подчиненных. Власть рождается как бы снизу не от обладателя власти, а от последователей-обожателей (харизма). Такую власть необходимо получать постоянно, так как она мгновенно может быть отнята подчиненными за неправильные действия руководителя. Отсюда сила и эффективность личностной власти, которая значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных как ключевых условий успеха в XXI в. делиться успехом значит делиться властью.

     К глобализации  через  местную специфику

     Конец XX в. был ознаменован устойчивой тенденцией к глобальному управлению бизнесом. Действительно, глобализация позволила перейти к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса – сначала через рынки, а затем и через производства. Перешагнув через континенты, глобализация столкнулась с серьезными препятствиями со стороны местной специфики, которую необходимо было понять и учесть в своих решениях. Ярким примером того стала известная история с неудачным созданием «всемирного» автомобиля «Форд-2000». XXI век предъявляет особые требования к учету местной специфики в процессе эффективной реализации глобального управления бизнесом. Важную роль в этом случае приобретает изучение влияния национальной культуры на управление бизнесом и применение результатов этого изучения на практике.

     Так, еще в 80-е. Годы ХХ века голландский  ученый Г. Хофстид провел крупномасштабное исследование национальных черт в поведении  у людей в бизнесе в разных странах по 5 основным измерениям:

• Индивидуализм / коллективизм;
• Мужественность / женственность;
• Избежание неопределенности;
• Дистанция власти;
• Патернализм.

     Измерения велись по 100-балльной шкале, и различия по странам варьировались от 5 до 100 единиц шкалы. Это свидетельствует о серьезном влиянии национальной культуры на управление бизнесом.

     Например, показатель мужественности важный для  поведения в бизнесе, составил в  Японии наибольшее значение – 95 баллов, а в Норвегии наименьшее – всего 8 баллов.

     От  знаний для управления к управлению знаниями

     Информационное  общество отличается от доинформационного  тем, что в доинформационном обществе каждый знал только часть общего, а  все вместе знали все, в то время  как в информационном обществе каждый должен знать все, и на стыках между  знаниями создается совершенно новый продукт, который был невозможен в старых условиях. Знание, таким образом, становится ключевым ресурсом.

     Появившаяся в канун интерактивного ХХI в. концепция «управление знаниями» (knowledge management) предоставила организациям-лидерам такую возможность. Управление знаниями, превращая информацию в знания, заключается в способности и умении организации установить формальный порядок работы с информационными ресурсами для облегчения доступа к знаниям и повторного их использования с помощью современных технологий.

     Управление  знаниями – это также отбор  и анализ доступных и получение  требуемых знаний, позволяющих планировать  мероприятия по решению бизнес-проблем  и контролировать выполнение поставленных задач. В этом случае руководство  должно побудить всех своих сотрудников «складывать в корзину знаний» организации все, что им известно о своей и ее работе, и получить оттуда, когда необходимо, нужную для дела информацию, не «изобретая велосипеда». Корпоративные лидеры должны показать, что открыты для общества с сотрудниками.

     «Управление знаниями – это когда нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия» (Билл Гейтс). Для этого  в компании устанавливается система  вознаграждений за передачу знаний. Способность использовать опыт, таким образом, важнее самого опыта. Управление знаниями – это достаточно широкое понятие, это не одна конкретная технология, а новый уровень управления компанией. Такой управляемый обмен знаниями в организации бесспорно повышает эффективность ее деятельности и создает условия для завоевания лидерских позиций в бизнесе.

     От  обучающейся к  научающейся организации

     Постиндустриальное  общество характеризовалось преимуществом  индивидуального обучения как средства повышения качества работы и успеха в бизнесе. Однако высокая динамика изменений внешней среды в  условиях конца ХХ в. и переход к информационному обществу потребовали более быстрого приспособления организаций к такой ситуации. На вооружение бизнесом была взята концепция «научающейся организации» (learning organization), которая заключается в том, что, научаясь, мы как бы воспроизводим, заново творим себя. Люди имеют право на ошибку. Человек ошибается столько же, сколько работает. Ошибка – это просто другой способ делать дело.

     «Научаясь, мы получаем способность делать нечто  такое, чего никогда не умели. Научаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу способность творить, быть частью плодотворного мира. В этом и состоит основной смысл «научающейся организации» она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее» (Питер Сенге).

     К качествам научающейся организации относят способность сотрудников к системному мышлению, так как бизнес представляет собой некую систему, в которой, меняя что-то, необходимо понимать, как это повлияет на другие его части.

     Развитие  личности как качество научающейся  организации основано на том, что люди с высоким уровнем личного мастерства (собственники процесса работы – process owners) добиваются более высоких результатов. Главная черта их жизни – неуставное ученичество, постоянное самосовершенствование. Развитие организации – это развитие ее работников. Не владеющий своей работой – это раб.

     К качествам научающейся организации  также относят способность к  изменению мышления. Непрерывное  приспособление и рост в условиях быстроменяющейся внешней среды  возможны благодаря «институциональному  обучению», когда команда менеджеров изменяет общее для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компании, рынках и конкурентах.

     Переход к научающейся организации требует  наличия в ней общего видения, общей для всех картины будущего. Если таковое имеется, то люди учатся и обретают необходимые качества не потому, что им этого хочется. Все это должно происходить в условиях группового обучения – еще одного важного качества научающейся организации. Команды единомышленников способны учиться. Общий интеллект команды выше, чем у каждого из ее участников. Если группа не способна учиться, то этого не сможет сделать и организация.

     Учиться нужно всю жизнь. Вся жизнь уходит на развитие мастерства, и нельзя достичь  предела. Нельзя сказать, что у нас уже  есть «научающаяся организация», это всегда впереди.

     Как видно из сказанного, все семь перечисленных  качеств менеджмента XXI в. тесно связаны между собой: их нельзя проранжировать и одно невозможно без другого. Желание руководителя пробрести для своей организации только часть этих качеств вряд ли принесет пользу. Только систематическая и постоянная (без перерывов и авралов) работа по развитию всех указанных качеств может стать залогом вашего успеха в бизнеса.       
 
 
 

     3.2. Управление кадрами:  в поисках экономической эффективности

     Дмитрий Поляков, управляющий  партнер, «Поляков и  партнеры»

     О системе управления кадровым ресурсом (далее - УКР) написано много. Тем не менее воспользуемся возможностью изложить нашу точку зрения по данному  вопросу. Вопрос о кадровом ресурсе и его эффективном использовании – один из самых сложных, но именно от его решения во многом зависит, выживет компания или сдаст свои позиции другим. Прежде всего, отметим, что под термином «кадровый ресурс» понимаются не люди как таковые, а знания, навыки, склонности и способности, умение решать определенные профессиональные задачи. Однако каждый человек со всеми своими желаниями и предпочтениями, убеждениями и многим другим, что будем называть «личностной составляющей», рассматривается компанией отдельно, как носитель соответствующих ресурсов.

     Кадровый  ресурс используется компанией точно  так же, как и любой другой ресурс. Стандартный циклический процесс  управления выглядит так:

• Описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е. определение характеристики использования и планирования потребностей в ресурсе);
• Подбор и отбор персонала (т.е. приобретение необходимого количества ресурса);
• Управление деятельностью персонала и ее оценка (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса);
• Обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования);
• Система заработных плат и компенсаций (контроль и мониторинг стоимости ресурса);
• Оценка потенциала (выявление скрытых свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования);
• Развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для альтернативного использования).

     Планирование  кадровых ресурсов

     Определяя потребность в кадровых ресурсах, необходимо ответить на вопрос: зачем  нам нужна данная должность или  деятельность? в случае если данная деятельность не нужна, то очевидно, что не нужен и ресурс, необходимый для ее реализации.

     Если  у компании есть четко сформулированная стратегия, описывающая результаты, которых необходимо достичь, то определить условия, при которых эти результаты будут достигнуты, не составит большого труда.

     Вопрос: нужно ли составлять формальное описание деятельности, т.е. известную всем должностную  инструкцию? Нужно. Во-первых, для того чтобы сотрудник мог детально ознакомиться с возлагаемыми на него требованиями. Во-вторых, для того чтобы самой компании не обременять себя памятованием того, каким образом будет реализовываться выбранная стратегия.

     Должностная инструкция – это рабочий инструмент, она должна быть удобной и информативной  как для сотрудника, так и для компании. Желательно, чтобы она выгодно отличалась от «традиционной» должностной инструкции, цель которой, как иногда кажется, - в попытке запугать сотрудника и подловить его на неисполнении какой-нибудь обязанности (вспомним хотя бы фразу: «…и выполняет другие распоряжения руководителя»).

     Качества  или характеристики, которыми должен обладать сотрудник, определяются с  помощью различных методов анализа  деятельности, начиная с таких  незамысловатых, как наблюдение и  интервью, и заканчивая методами, требующими специальной подготовки, как, например, критический инцидент и репертуарные решетки. С их помощью разрабатывается модель компетенций должности.