Сущность и цели стратегического менеджмента на основе издержек

    2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать  наступательные действия на эти  компании, чьи позиции на рынке  недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

    3. Борьба с компаниями, находящимися  на грани ухода с рынка. Оказывая  давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

    4. Небольшие местные и региональные  фирмы. Подобные компании имеют  обычно ограниченный опыт и  возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

    Как мы уже говорили, успешные стратегии  основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к  наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

1. наличия более низких издержек при разработке товара;
2. наличия более низких издержек при производстве товара;
3. наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
4. возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
5. возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
6. возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
7. возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

    Почти всегда стратегическое наступление  должно быть связано с тем, что  компания делает лучше всего, — ориентироваться  на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.