Сущность и цели стратегического менеджмента на основе издержек

    ¦ определяет, каким образом должны измениться ресурсы производства как  в качественном, так и в количественном выражении для обеспечения всей совокупности производственно-технологических требований;

    ¦ определяет, как изменится процессное окружение технологии производства и привлекаемых ресурсов, а также  все необходимые изменения в  организационной структуре предприятия.

    Задачи  системы управления издержками по функциональному  признаку могут быть классифицированы на задачи учета и контроля, анализа, планирования, которые рассматриваются  ниже.

    Ориентация  управленческой и производственной деятельности на конечный результат требует более тщательного учета всех затрат. Как отмечалось ранее, различают понятия финансового (бухгалтерского) и управленческого учета. Управленческий учет, в отличие от финансового, не имеет строгой регламентации и осуществляется предприятием в «свободной» форме.

    Задачей организации управленческого учета  является обеспечение руководства  предприятия полной и достоверной  информацией о затратах, необходимой  для принятия последующих управленческих решений.  
Управленческий учет издержек в зависимости от поставленных задач может осуществляться по ресурсам, продуктам, функциям, подразделениям, по видам предпринимательской деятельности.

    Учет  издержек по ресурсам предполагает учет затрат предприятия по видам потребленных (или необходимых для потребления) средств производства — материалов, услуг со стороны, труда, машинного времени различных видов оборудования, площади зданий, нематериальных активов и т.п. При этом расчеты могут производиться на разных уровнях детализации, в зависимости от количества и особенностей используемых ресурсов, а также поставленных целей.

    Учет  издержек по продуктам предполагает разнесение всех затрат предприятия  по видам выпускаемых изделий. В  этом случае задачу управления можно сформулировать как выбор способа расчета себестоимости изготовления продукции, выбор способа разнесения накладных расходов по видам продукции с целью обеспечения руководства информацией для определения ценовой политики на продукцию, а также экономической эффективности производства тех или иных видов продуктов.

    Учет  издержек по функциям связан с последующим  анализом бизнес-процессов предприятия. Поскольку при выполнении той  или иной функции потребляются ресурсы, это неизбежно ведет к возникновению  издержек. Функциональная организационная  структура дает возможность увязать каждое подразделение предприятия с определенной группой функций, которые оно выполняет. Это позволяет вести учет затрат по каждому подразделению и одновременно по каждому бизнес-процессу (состоящему из набора тех или иных функций), выделив его в качестве центра затрат.  
Учет затрат по подразделениям либо по местам возникновения затрат (МВЗ), предполагает относить издержки на то рабочее место (станок или подразделение), где была непосредственно выполнена работа, следовательно, потреблены ресурсы.

    Места возникновения затрат образуют иерархию согласно организационной структуре  предприятия. МВЗ, подчиняющиеся одному руководителю, в качестве составной  части входят в МВЗ руководителя более высокого ранга, при этом соответственно все затраты нижестоящих МВЗ включаются в затраты МВЗ более высокого порядка.

    Издержки  МВЗ могут рассматриваться как  один из ключевых показателей эффективности  организации и выполнения им соответствующих  функций.

    Учет  издержек по видам предпринимательской  деятельности аналогичен учету по подразделениям, но на более высоком уровне обобщения. Например, для холдинга или объединения в качестве места возникновения затрат может считаться целое предприятие или группа предприятий.

    Если  учет издержек организован и ведется достаточно подробно, он также обеспечивает руководство предприятия статистикой, отражающей деятельность предприятия не в стоимостных, а в натуральных показателях, позволяя сопоставлять данные за длительные промежутки времени, независимо от изменений цен. Наличие подобной статистики, безусловно, способствует улучшению качества как планирования затрат, так и качества планирования в целом, что является необходимым условием для эффективного бюджетирования.

    Функция контроля издержек следует за исполнением  и реализацией управленческого решения. При этом она включает задачи сопоставления желательного и фактического состояний объекта управления, анализа отклонений последнего от заданных нормативов, выявления причин указанных отклонений . Заметим, что сами нормативы могут быть получены как по результатам формализованных исследований, так и на основе определенных философских подходов/интуиции, а также объединения обоих этих вариантов.

    Как правило, маловероятно, что реальные показатели деятельности будут в  полной мере соответствовать нормативным. Когда возникает несоответствие, то процедура дальнейших действий переходит в следующую функцию управления -анализ.

    Одной из основных целей анализа издержек является формирование базы для последующей  разработки комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.

    Базой для проведения анализа издержек за тот или иной период являются параметры регулирующего характера (например, нормативы), сведения о фактических  издержках прошедших периодов, а также данные конкурирующих предприятий.

    Как отмечалось ранее, на крупных предприятиях в управлении издержками производства значительную роль играют нормы затрат. Благодаря детализированной форме  их предоставления и разработке для конкретного носителя затрат, производство которого происходит в периодическом режиме, они позволяют регулировать и анализировать потребление ресурсов в пределах нормативного периода. С такой цикличностью может осуществляться оценка издержек, основанная на их сопоставлении с фактическими затратами предшествующих периодов. Однако оперативный контроль соблюдения как нормируемых, так и не нормируемых параметров возможен лишь при наличии надлежащего учета затрат. Иначе говоря, для реализации функции анализа расходования ресурсов необходима оперативная информация, отражающая значения отклонений производимых в течение месяца затрат от нормативных параметров. На основе последовательного обобщения параметров, используемых для оперативного контроля затрат, по временному и прочим признакам является возможным установление параметров издержек производства и реализации продукции за более длительные периоды. При комплексном нормировании затрат эта процедура выполняется по всем видам информации, участвующим в управлении процессом потребления ресурсов.

    В части задач анализа затрат важное значение имеет также поиск путей  устранения негативных факторов, ведущих  к избыточному расходу ресурсов. Данные, полученные в ходе анализа, используются для создания новых  или совершенствования действующих систем управления издержками.

    В случае, если достигнутый уровень  издержек обеспечивает приемлемую эффективность  работы предприятия, целью системы  управления является, как правило, его  поддержание (стабилизация). В подобных ситуациях системы обычно не меняются в количественном отношении. Более того, иногда, напротив, происходит сокращение ряда структурных элементов или исполнителей с последующим объединением функций между собой. При высоком уровне издержек, не обеспечивающем необходимый уровень эффективности производства, целевые установки должны ориентироваться на кардинальную модификацию существующих либо создание новых систем управления издержками.

    Рассматривая  функцию анализа в рамках понятия  управления, необходимо расширить область его приложения за пределы непосредственно издержек. Причиной тому являются следующие факторы.  
Во-первых, как известно, достижение определенных целей (например, завоевания определенного положения на рынке) связано с расходованием ресурсов, иначе - появлением издержек. В данном случае для «финансирования» издержек могут использоваться как собственные, так и заемные средства. В связи с этим необходимо уделять значительное внимание рассмотрению того, как структура капитала влияет на финансовую устойчивость компании .

    Во-вторых, заметим, что одним из методов, применяемых  на практике для анализа объективного финансово-экономического состояние  предприятий, является коэффициентный анализ. Он представляет собой систему показателей динамики производства и оборота, платежеспособности, состояния (сохранности и ликвидности) оборотных средств, воспроизводства основного капитала и накопления

    2.Сформулировать условия, при которых предприятия могут использовать конкретные наступательные стратегии по отношению к конкурентам. Насколько и какие стратегии наступления являются не совсем этичными с точки зрения слабых конкурентов? Можно ли назвать наступление на сильного конкурента этичным?  

    Конкурентное  преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

    Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

    За  успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма  наслаждается выгодами конкурентного  преимущества. Продолжительность этого  периода зависит от того, сколько  времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".

    Как только соперники предпринимают  серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

    Выделяют  шесть основных типов наступательной стратегии:

1. действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
2. действия, направленные на использование слабостей конкурента;
3. одновременное наступление на нескольких фронтах;
4. захват незанятых пространств;
5. партизанская война;
6. упреждающие удары.

    Как противостоять сильным  сторонам конкурента или превзойти  их

    Существуют  две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.