Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица

Выбор  целевого  рынка  и  разработка  пакета  услуг  входят  в  компетенцию  руководителей  высшего  уровня.  В  результате  создается  платформа  для  принятия  непосредственных операционных решений  сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.

Существует много очень  важных факторов, отличающих процесс  проектирования и разработки услуг  от  разработки  продукции.  Во-первых,  в  данном  случае  процесс  и  продукт  должны разрабатываться  одновременно,  поскольку  в  сфере  обслуживания  процесс  является  продуктом.

Компания — эмитент  кредитных  карточек  MBNA  установила  на  своих  предприятиях электронные  щиты, на которых ежедневно высвечивается  информация для служащих о скорости, с которой они обслуживают  клиентов. Интенсивность работы оценивается  по 15-балльной шкале.

Во-вторых,  хотя  оборудование  и  программное  обеспечение,  создаваемое  для поддержки проектирования  сервисной  сферы,  можно  защитить  патентами  и  авторскими  правами,  в  самом процессе  обслуживания  отсутствует  юридическая  защита,  традиционно  доступная  в  сфере производства  товаров. 

В-третьих,  пакет  услуг,  в  отличие  от  пакета  товаров,  поддающегося точному  определению,  содержит  только  основной  результат  процесса  разработки.  В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую  служащие проходят перед тем, как  они фактически становятся частью сервисной  организации. Особенно это относится  к  так  называемым  профессиональным  сервисным  организациям, таким как юридические компании  и больницы,  для найма в которые необходимо  пройти  сертификацию.  В-пятых,  многие  сервисные предприятия способны радикально  изменить  предложение своих услуг практически за  один  день.  Такой степенью гибкости  обладают,  например,  так называемые  традиционные  сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.⁷

 

 

Сервисная стратегия: направленность и преимущества

Сервисная  стратегия  начинается  с  выбора  операционной  направленности,  т.е.  с  определения  достигаемых приоритетов, на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1.   Внимательное и  вежливое обращение с клиентами. 

2.   Высокая скорость  и удобство предоставления услуг. 

3.   Цена услуги.

4.   Разнообразие услуг  (основывается на философии "купи  все за один раз").

5.   Качество  материалов,  используемых  при  предоставлении  услуг.  Для  примера  можно  вспомнить подачу сэндвичей с  осетриной, исключительно "первой  свежести", изготовление очков  в присутствии клиента или  составление четкого и понятного  страхового полиса.

6.   Уникальные  навыки,  формирующие  уровень  предложения   услуг,  такие  как  разработка  стилей причесок, проведение операции  на головном мозге или уроки  игры на пианино.⁸

Отслеживание  хода  процесса  предоставления  услуг  и  управление  им  основано  на  обычных управленческих  операциях:  перераспределение  обязанностей  служащих  с  тем,  чтобы  они  могли реагировать  на  кратковременные  изменения  спроса (например,  в  сети  супермаркетов  Lucky Supermarkets  при увеличении  очереди до  четырех человек открывается дополнительный  пункт расчета) и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам  нравится  сама  идея,  что они могут поговорить  с менеджером,...  и  вместе  с  тем  мало  кто  из  них  захочет  разговаривать  с  его заместителем).

Корректировка  процесса  предоставления  услуг  предполагает  специальную  подготовку служащих,  работающих  на "передовой",  к  эффективной  и  оперативной  реакции  на  такие возможные  проблемы,  как  продажа  билетов,  превышающих  наличие  посадочных  мест,  потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Компания,  не  сумевшая  достичь  конкурентного  преимущества  путем  совершенствования системы  предоставления  услуг,  исходя  из  условия  выживания  должна  как минимум выйти в выбранной сфере на  уровень своих конкурентов.

Одним из методов определения  степени удовлетворения клиентов при  обслуживании является их опрос. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу в предложенном списке и определяют их  качество  по  двум  шкалам — значимость  и  степень  удовлетворения.  Цель  такого  опроса заключается  в  том,  чтобы  направить  внимание  сервисной  организации  на  те  факторы,  которые наиболее важны для потребителей ее услуг, и особенно на те, степень удовлетворения которыми низкая и не соответствует их значимости.⁹

Например, некоторые компании награждают служащих, обеспечивающих наивысший уровень обслуживания клиентов, и наделяют своих работников значительными полномочиями при принятии решений. Компании рассылают около миллиона анкет для сбора информации относительно степени удовлетворения клиентов уровнем обслуживания.

 

 

Структуризация  сервисных контактов: сервис-системная матрица

Контакты в обслуживании могут отображаться различными   способами.   Шесть   из   них,   встречающихся   чаще  других,  приведены  в  сервис-системной  матрице, изображенной на рис. 1.

Вверху матрицы показана степень контакта клиент-канал обслуживания: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая система,  в  которую  клиент  может  проникнуть,  позвонив  по  телефону  или  с  помощью  личного контакта;  реагирующая  система,  которая  характеризуется  присутствием  клиента  и незамедлительной  реакцией  на  его  потребности.  В  левой  части  матрицы  находится  шкала, отображающая возможности сбыта  услуг, причем сбыт тем выше, чем  теснее контакт с клиентом. В  правой  части  приведена  шкала  производственной  эффективности — чем  большее  влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

Внутри  матрицы  перечислены  основные  способы  контактирования  клиента с сервисной системой.  В  нижнем  левом  углу  показаны  почтовые  контакты,  при  которых  степень взаимодействия клиента с системой очень невелика; в противоположном — личное присутствие, при  котором  клиент  настаивает "все  делать  по-своему".  Остальные четыре  элемента  матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания.

Рис. 1. Сервис-системная матрица

Рис. 2 расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования к персоналу,  фокусированию операций  и технологическим инновациям  по  мере  изменения степени контакта клиент—сервисная система.

 

Рис. 2. Зависимость требований к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям от степени контакта клиент-сервисная система.

 

Если  говорить  о  требованиях  к  персоналу,  то  взаимосвязь  между  умением  осуществлять контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних технологий и  способностью помочь  клиенту,  умением  контактировать  с  клиентом  по  телефону  и  навыками  общения  совершенно  очевидна.  Твердые  заявки  в  первую  очередь  требуют  процедурных  навыков, поскольку  в  этом  случае  работник  выполняет  в общем стандартизированный набор операций  и должен  придерживаться  строгого  порядка их  выполнения.  Выполнение  свободных заявок  часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (сапожника, чертежника, метрдотеля,  стоматолога-гигиениста),  благодаря которым процесс обслуживания  приобретает законченную форму. При полной индивидуализации обслуживания персонал, как правило, должен обладать  навыками  профессиональной  диагностики,  необходимыми  для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.

Стратегическое  назначение матрицы 

Изображенная  на  рис. 1 матрица и ее  расширенный вариант,  представленный  на  рис. 2, имеют как оперативное,  так и стратегическое  назначение.  Оперативное применение  сводится  к определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контактирования клиента, что было обсуждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее.

1. Осуществление систематической  интеграции операционной и маркетинговой  стратегии. При использовании  этой матрицы альтернативные  варианты проявляются значительно  ярче и, что еще более   важно,  выкристаллизовываются  по  меньшей мере  некоторые  очень  существенные  для проектирования  переменные,  которые  могут  применяться  для  анализа.  Так,  например,  матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует продавать свои услуги на основе твердых заявок, ей не стоит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.

2.  Точная  характеристика  фирмы  с  точки  зрения  процесса  предоставления  услуг.  Если компания  использует  все   варианты  обслуживания,  перечисленные   в  матрице,  то  такой   процесс предоставления услуг  в ней становится диверсифицированным. 

3.  Возможность  сравнения   способов  предоставления  подобных  услуг  в  других  сервисных  фирмах. Это позволяет выявить  конкурентное преимущество вашей  компании.

4.  Определение  эволюционных  или  циклических (в  соответствии  с  жизненным  циклом) изменений,  возможных  по  мере  дальнейшего   роста  и  развития  фирмы.  Однако,  в  отличие  от продуктово-процессной  матрицы для производственного процесса,  в соответствии  с которой развитие  по  мере  роста объемов производства  обычно  идет  в одном направлении (от  выпуска продукции по заказу клиента к сборочной линии), эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матрицы, отражая компромисс между сбытом и производительностью обслуживания.¹⁰

 

 

Проблемы очередей

Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся  между собой дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например, строительство  дополнительных автомобильных полос  и посадочных полос в аэропорту, добавление пунктов расчета в  универмаге и т.п.), и издержки, связанные  с ожиданием в очереди.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах  массового обслуживания часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди  к копировальному аппарату, можно  использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на установку дополнительного  ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего времени. Результаты такого анализа легко  представляются в денежном выражении, и принятие компромиссного решения  в этом случае будет достаточно легкой задачей.

В больнице также существует проблема очереди пациентов, которая  связана с потребностью в койко-местах. Для решения этой проблемы можно расширить больницу и вычислить стоимость дополнительных койко-мест, сложив стоимости строительства новых помещений, дополнительного оборудования и суммы, на которую повысятся затраты на содержание больных. Но что же будет противовесом стоимости дополнительных койко-мест? В данном случае приходится сталкиваться с тем, что трудно найти денежный эквивалент, отображающий потребность пациента в больничной койке. Действительно, утрачиваемую прибыль больницы оценить можно, но как быть с потерями гуманитарного характера, связанными с неполноценным медицинским обслуживанием?

Соотношение между  затратами и пропускной способностью системы обслуживания.

При малой пропускной способности  канала обслуживания стоимость пребывания в очереди максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и время  их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с  очередями. Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто представляют в виде отрицательной экспоненциальной функции. Затраты на увеличение пропускной способности возрастают равномерно и ступенчато, но для упрощения  в данном примере они отображены линейной функцией. Совокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной кривой, характерной для задач, связанных с уравновешиванием показателей. Оптимальные затраты соответствуют точке пересечения кривой стоимости пребывания в очереди и затрат на увеличение пропускной способности.

Практическое  значение очередей

Прежде чем перейти  к подробному рассмотрению основ  теории очередей, рассмотрим проблему очередей с качественной стороны. На рис. 3 показан входящий поток заявок на обслуживание сервисного предприятия (например, банка) и сервисные возможности этого предприятия (например, количество кассиров и банковских служащих по предоставлению ссуд).