Стратегия развития организации (на примере ОАО «Белгазэнергосеть»)

     Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких  организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:

     1. Стадия развития, основанного на  творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге.

     2. Стадия развития, основанного на  руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.

     3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

     4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.

     5. Стадия развития, основанного на  сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации, на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры.

     Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной» структурой. Но может возникнуть и организация с «рефлексивной» структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

     Необходимость изменений в организациях рано или  поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «век», но и эффективность функционирования.

     Более успешные компании, всегда сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь, казалось бы, недостижимые цели. Главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей у организации. Здесь менеджеры не просто приспосабливают имеющиеся у них ресурсы к требованиям среды, в которой они должны использоваться, оставляя для других те требования, которые их ресурсы не могут удовлетворить. Наоборот, они творчески используют свои ресурсы, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить, его параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, заставляя выполнять напряженные планы, таким образом, постоянно обновляя и трансформируя свою организацию как с позиций ее внутреннего строения, так и с позиций ее внешнего окружения.

     Бессмысленно  сегодня пытаться спрогнозировать  направления и тенденции изменений  макроэкономических, политических и  социальных систем, когда сами эти  изменения характеризуются только одним словом – хаос. Хаотичная  система развивается по законам, которые даже при самом простом анализе дают “ужасную” картину, подобно той, что представлена на Рисунке №6

Рисунок №6. Модель организационного развития 

Заключение

     Суть  стратегического управления заключается  в том, что в  организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной  стратегии  для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой  стратегии  через систему планов.

       В стратегическом плане должно быть отражено все разнообразие ресурсов, необходимых для осуществления стратегических программ. В конечном счете эти ресурсы можно свести к денежным и выразить в виде смет (бюджетов) и финансовых планов. Указанные элементы имеют особое значение для понимания стратегического планирования, поскольку в некоторых фирмах их рассматривают в качестве продукции планирования. При этом финансовые соображения могут заслонять подлинно стратегические аспекты планирования в организации и отрицательно повлиять на его эффективность.

Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы  эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и, как хорошо стратегия согласуется с существующей

корпоративной культурой. Как только необходимые  изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать

все аспекты  выполнения стратегии, а также оказывать  достаточное давление

для превращения  намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости

от объёма внутренних изменений для полного  выполнения стратегии может

потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

     Что касается ОАО «Белгазэнергосеть» и являющейся одним звеном компании ОАО «Газпром», а как известно в кризисный 2009-й год стал испытанием на прочность для отечественных энергетических компаний. Снижение спроса внутри и за пределами страны означало снижение доходов от продажи газа. В таких условиях оправданным решением для многих компаний является отказ от планов по воплощению в жизнь части своих проектов. Вместе с тем очевидно, что сворачивание планов «Газпрома» могло бы негативным образом сказаться на развитии газовой отрасли. Поэтому компании предстояло правильно  и в короткие сроки разрешить эту непростую ситуацию. Но не смотря на это у компании есть все шансы выдвинуться в перед.

     Разумеется, и сегодня компания придерживается политики гибкой корректировки текущих  планов с учетом внешних условий, но долгосрочная стратегия компании остается неизменной. Это обеспечивает «Газпрому» необходимую прочность на перспективу как в России, так и за рубежом. Грамотная инвестиционная политика придает, она позволяет строить планы по развитию отечественным смежным отраслям – трубникам, машиностроителям, научным организациям. Наконец, помогает воплощению в жизнь национальных социальных проектов. 

Список  используемой литературы и интернет ресурсов

1.Бизнес-планирование: задачи и решения (Учебно-практическое  пособие) -Просветов Г.И.- Издательство ООО«Альфа-Пресс» 2008 год.

2. Стратегический менеджмен В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е., стер. – М.: КНОРУС, 2007

3. Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем, Москва, октябрь 2004 года). - М., 2004.

4.Журнал- "ТЭК. Стратегии развития" №3 май-июнь 2010- статья - Ключевой элемент. 
5.Интернет Ресурсы

-www.management61.ru (Кафедра  «Теории и технологии в менеджменте»)

-www.m-economy.ru (проблемы современной экономики)

-www.ges-belgorod.ru - информация о ОАО «Белгазэнергосеть»+ годовой отчёт за 2009 год.

-www.gazpromlpg.ru