Стратегия и организационная структура предприятия

74. Стратегия и организационная структура предприятия

       (на примере ООО «Донремтехника») 

      СОДЕРЖАНИЕ

     С.

 
 
 

 

     

ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  выбранной темы заключается в  том, что построение оптимальной организационной структуры, способной эффективно поддерживать текущие бизнес-процессы предприятия и реализацию его стратегических целей, является одной из важнейших задач современного управления, правильное решение которой значительно повышает эффективность бизнеса.

     Структура, отражающая состав и соподчиненность  различных элементов, звеньев и  ступеней управления, функционирующих  для достижения определенной цели, называется организационной. По Мескону организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

     После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации  в целом и отдельных подразделений, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

     В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы  в совершенствовании организационной  структуры. Сомнений нет: правильно  организованное взаимодействие между  сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса.

     Происходящие  изменения требуют приспособления предприятий к выживанию в новых условиях. Пересмотрены должны быть не только цели и стратегия предприятия, но и приведена в соответствие с новыми требованиями его организационная структура и система управления. Следовательно, возникает необходимость создания целостной, эффективной и гибкой системы управления, позволяющей наиболее полно реализовать возможности современного предприятия.

     Целью курсовой работы является показать влияние типа структуры на процесс разработки стратегии предприятия на примере ООО «Донремтехника». В связи с поставленными целями необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты структур развития предприятия.
2. Проанализировать организацию управления и эволюцию организационной структуры ООО «Донремтехника»
3. Рассмотреть роль организационной структуры в выполнении ее стратегии.

     Объектом  исследования является ООО «Донремтехника»

     Предмет исследования – влияние типа организационной структуры на процесс разработки стратегии предприятия.

     Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

     В первой главе дипломной работы определены основные виды организационных структур и способы их проектирования.

     Во  второй главе дается краткая характеристика ООО «Донремтехника», проводится анализ организационной структуры и описывается ее эволюция.

 

     

     1 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ  

     Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна. Делегирование полномочий - основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации. [5, с.34]

     Делегирование - передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

     Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями коллектива, работающего в организации. Полномочия, переданные исполнителям, имеющим право распоряжаться, называют линейными полномочиями. [3, с.116]

     Этапы проектирования ОСУ и их последовательность следующие:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2. Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства.

     3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям.

     В настоящее время существует множество  альтернативных видов ОСУ, успешно  зарекомендовавших себя. Первый вид  ОСУ, систематически разработанный, остающийся пока ее доминирующей формой, получил название бюрократической ОСУ. Он характеризуется:

1. Четким в высшей степени разделением труда и появлением в каждой должности высококвалифицированных специалистов;
2. Развитой иерархией уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. Системой взаимосвязанных обобщенных формальных правил, стандартов, норм и нормативов, обеспечивающей однородность исполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и скоординированность различных видов деятельности;
4. Формальной обезличенностью выполнения официальными лицами своих должностных обязанностей;
5. Защищенностью персонала от произвольных увольнений и наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

     У бюрократической ОСУ есть недостатки:

1. Преувеличение значимости инструкций, правил, норм, стандартов, что ведет к замедлению темпов работы;
2. Утрата гибкости поведения;
3. Неспособность быстро реагировать на изменившиеся условия делового и фонового окружения, а также внутренней среды;

     4. Невозможность разрабатывать и  срочно внедрять инновации в процесс своей деятельности.

     К бюрократическим, как правило, относятся  функциональные, дивизиональные и др. ОСУ.

     Для расширения возможностей организаций  быстрее реагировать на происходящие изменения и вводить инновации были созданы адаптивные (органические) ОСУ, к которым относят проектные, матричные и др.

     Существуют  и другие классификации видов  ОСУ. Рассмотрим некоторые виды ОСУ.

     Линейная  ОСУ образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

     Во  главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

     В линейной структуре разделение системы  управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

     Линейная  ОСУ используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. [8, с.113]

     Позитив линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

     Негатив линейной структуры управления:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
• тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

     Линейно-штабная  ОСУ, изображенная на рисунке (1.1), включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

     

     Рис. 1.1 Схема линейно-штабной ОСУ 

     Главная задача штабных подразделений состоит  в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при топ-менеджерах.

     К штабным подразделениям относят  службу координации, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы. [9, с.114]

     Создание  штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом. Достоинства структуры состоят в следующем:

• более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
• освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;
• возможность привлечения специалистов в определенных областях.

     Существуют  некоторые недостатки:

• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
• тенденция к чрезмерной централизации;
• сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.