Стратегия и организационная структура предприятия

     Функциональная  ОСУ предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рисунок 1.2):

Д - директор; ФР - функциональные руководители; И - исполнители 

Рис. 1.2 Схема функциональной ОСУ 

     Выполнение  указаний каждого функционального  органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

     Функциональная  специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

     Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

     Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

     Существуют  определенные недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

     Линейно-функциональная ОСУ обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства. Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

     Недостатки  структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

     Матричная ОСУ, изображенная на рисунке (1.3), представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. [8, с.106]

     

                  Рис 1.3 Матричная ОСУ, ориентированная на продукт 

     Руководитель  проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

     Преимущества  состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• более эффективное текущее управление;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
• возможность применения эффективных методов управления;
• развитие в работниках навыков в области принятия решений;
• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

     Недостатки  структуры:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;
• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;
• трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

     Дивизиональная  ОСУ возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация рисунок 1.4) по ориентации на потребителей, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного подразделения контролируют деятельность функциональных служб по всем филиалам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. [8, с.116]

     

     Рук. – руководитель. Фил. – филиал. И – исполнитель 

Рис. 1.4 Схема дивизионально-штабной ОСУ по региональному принципу

     Достоинства:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения в деловом и фоновом окружении;
• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.

     Недостатки:

• рост иерархичности, вертикали управления;
• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
• дублирование работ в разных подразделениях.

     Многомерная ОСУ с ориентацией ещё и  на территорию, рынок и потребителя (рисунок 1.5).

     

Рис. 1.5 Схема многомерного управления организацией 

     Для организаций, действующих на международном  рынке, может применяться многомерная (трехмерная, тензорная) ОСУ. [5, с.8]

     Проблемы:

• конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

     Поэтому требуется однозначное регулирование  компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

     Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются централизованными.

     Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

     Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;
• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

     Достоинства децентрализованных структур:

• управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;
• децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

     Экспериментирование с разработкой и введением  новых структур управления стало характерной чертой начала XXI века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. [7, с.109]

     В ближайшем будущем ожидается  большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать стратегии организации и находиться в более тесной взаимосвязи с другими функциями менеджмента, например, с мотивацией.

 

     

     2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ДОНРЕМТЕХНИКА»

     И ЕЕ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ СТРАТЕГИИ 

     Для любой фирмы выбор организационной  структуры представляет определенную сложность. В большинстве случаев отсутствует соответствие между структурой и стратегией в фирме, поэтому следует произвести те изменения структуры, без которых невозможна эффективная реализация стратегии.

     В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы  в совершенствовании организационной  структуры. Сомнений нет: правильно  организованное взаимодействие между  сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса.

     Структура коммерческого блока ООО «Донремтехника» оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации И. Айзедиса «кризисом руководства», а по классификации Л. Грейнера «кризисом лидерства».

     В соответствии с рекомендациями классиков  руководство ООО «Донремтехника» занялось вопросами формализации деятельности, в частности построением организационной структуры. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития ООО «Донремтехника» и изображённая на рисунке (2.1).