Стратегия и организационная структура предприятия

    Рис. 2.1 Линейно-функциональная структура управления  

    Прежде чем утверждать структуру, руководитель ООО «Донремтехника» принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать единый продукт ООО «Донремтехника».
2. Выводить продукт на 3 рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

    Таким образом, стратегия явилась дополнительной координатой, определившей организационную структуру ООО «Донремтехника» на текущем этапе её развития.

    По  мере развития ООО «Донремтехника» уточнялись её интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт ООО «Донремтехника» вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику ООО «Донремтехника» кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в ООО «Донремтехника» появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:

• формированию ассортимента и товарного запаса,
• управлению товарным запасом в условиях дефицита,
• выбору основных (стратегических) поставщиков,
• формированию планов продаж по своей товарной группе,
• ценообразованию,
• разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
• обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
• реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

    Фактически  продуктовые менеджеры стали  заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей, руководство ООО «Донремтехника» обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи. Особую роль в ООО «Донремтехника», приобрёл продуктовый менеджер: он получил определённые возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии ООО «Донремтехника», организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид, изображенный на рисунке (2.2).

    Рис. 2.2 Матричная структура управления

    Не  успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Организационная структура ООО «Донремтехника» была изменена в соответствии с новой стратегией.

    Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. ООО «Донремтехника» стало тесно в пределах родного города, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов ООО «Донремтехника» корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчинённые начальникам корпоративного и оптового отделов соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось ещё одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи Центрального офиса, данная структура изображена на рисунку (2.3)

    Традиционные  бизнес-направления ООО «Донремтехника»  успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы.

    Рис. 2.3 Матричная структура управления филиалами (фрагмент)

    По  мере развития, интересы этих направлений  в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились всё дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчёта, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления, представленной на рисунке (2.4).

    Рис. 2.4 Дивизионная структура управления (фрагмент)

    Каждый  дивизион продвигал свой продукт  на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы.

    Плавное движение ООО «Донремтехника» по этапам жизненного цикла нарушил мировой экономический кризис. Руководство ООО «Донремтехника», имевшее опыт преодоления кризиса 98-го года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию, главными положениями которой были:

• сокращение непроизводительных расходов,
• передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платёжеспособного спроса,
• отказ от малоэффективных методов продвижения,
• укрепление связей с постоянными клиентами,
• интенсификация работы с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• интенсификация работы сбыта,
• проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

     Неизбежным  следствием новой стратегии стало  сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий.

       В настоящий момент ООО «Донремтехника» использует линейную организационную структуру управления (Приложение 1).

    Мы  проследили эволюцию стратегии ООО «Донремтехника» от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости - в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда - под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура ООО «Донремтехника» была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, не соответствующая выбранной стратегии, мешала развитию ООО «Донремтехника» и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример является иллюстрацией общего принципа подчинённости структуры по отношению к стратегии. Учёт этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности бизнеса.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Традиционно под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами организационной структурой управления  могут быть как отдельные работники, так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями фирмы и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся к следующим: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

     Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в  отношении стратегии. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет фирме взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

     Для того чтобы провести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать ее, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективной организационной структуры.

     В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняются как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические системы управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4. Поскольку, чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные типы продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
5. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической  соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетенции, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
6. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур – это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
7. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конфорцизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
8. Конгломераты состоят из основной формы и дочерних предприятий, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
9. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
10. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренции при наличии диверсифицированной продукции, а так же быстро меняющейся технологией. Целесообразность  введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

     Для того чтобы правильно выбрать организационную структуру при изменении стратегии организации можно рекомендовать:

• проводить систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• разработать генеральный план совершенствования организационной структуры;
• обеспечить гарантию того, что программа нововведений будет содержать максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;
• последовательно реализовать планируемые перемены, потому что введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
• поощрять повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и предисловие Л.И. Евенко. − М.: Экономика, 2007. − 519 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. − М.: ИНФРА-М, 2006. − 285 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. − 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. − 288 с.
4. Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. − М.: Флинта: МПСИ, 2008. − 280 с.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. − M.: Аспект Пресс, 2008. − 415 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. –Мн.: Новое знание, 2006. − 336 с.
7. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / пер. с англ.под ред. В.Б. Колчакова. –СПб: Питер, 2007. -427с.
8. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, 2008. − № 5. − с. 3-10.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.   − М.: Дело, 2006. − 704 с.
10. Организационные структуры управления производством  / под ред. Б.З. Мильнера. − М.: Мысль, 2008. − 280 с.
11. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2008. − 736 с.
12. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. − СПб.: Питер, 2008. − 496 с.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов. –СПб: Питер, 2008. -368с.
14. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. −СПб: Питер, 2006. − 40 с.