Стратегия и организационная структура предприятия

    Министерство  образования и науки Российской Федерации

    Федеральное агентство по образованию

    Тихоокеанский государственный экономический  университет 
 
 
 
 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА

    по  дисциплине: «Менеджмент»

    на  тему: «Стратегия и организационная структура предприятия» 
 

                                                                

                                                    Выполнила: Бельды Евгения Петровна

                                                    Группа:        122-Ф

                                                    Проверил:    Головачев Станислав Борисович 
 
 
 
 
 
 

    Владивосток

    2009 г.

    Содержание

1. Введение……………………………………………………………...3
2. Стратегия предприятия ……………………………………………..4
3. Организационная структура предприятия………………………..13
4. Процесс и факторы выбора организационной структуры предприятия……………………………………………………………………...20
5. Заключение…………………………………………………………23
6. Перечень используемой литературы……………………………...24

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    В условиях современного рынка России, с ростом числа конкурирующих  организаций существенно возрастает роль и значение стратегии и самой структуры данного предприятия. Очевидно, что в конечном итоге почти все основные рынки в России поделят между собой несколько относительно крупных предприятий, которые сумеют создать о себе в глазах потребителей определенное представление ("имидж") как о солидных предприятиях, предлагающих качественную продукцию, удобные условия оплаты и гарантию послепродажного обслуживания, знающих истинные потребности рынка.

    Однако  кроме имиджа, качества предоставляемых  товаров и услуг значимое положение занимает и само устройство организации, которое во многом и определяет успех фирмы. Таким образом, большую роль играет то, какими методами и способами предприятие будет идти к намеченным целям, т.е какую стратегию оно выберет. Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей (подразделений), т.е имеет определенную структуру. Например, если сравнить организацию с апельсином, то подразделение будет его долькой. Но это не означает, что чем больше таких подразделений, тем успешнее будут продвигаться дела в фирме. Каждому предприятию необходимо грамотно определить свою стратегию и организационную структуру.

    Соответственно, можно сделать вывод о том, что предприятие может существенно  повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя стратегии, совершенствуя свою организационную структуру. Таким образом, тема курсовой работы является весьма актуальной в нынешней экономической и политической ситуации постоянного реформирования. 

    Стратегия предприятия

    Слово «стратегия» в переводе с греческого означает искусство полководца.

    В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуется  миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

    Стратегия оказывает долгосрочное воздействие  на организацию, определяет направления  формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ. По достижении соответствующих целей необходимость  в данной стратегии отпадает. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая стратегия.

    В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация  обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или  к которым стремится. Речь идет о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении. Важными факторами определяющими стратегию, являются характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления, отлаженность механизмов последнего, степень бюрократизации. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией. Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики. На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у фирмы «связаны руки» и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать. Стратегию обуславливает также степень рискованности производственно-хозяйственной деятельности. Многие ее виды связаны с возможностью значительного риска (например, освоение новой продукции, вложение средств в долгосрочные проекты). Стратегия должна предусматривать если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов. Существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.

    Выработка стратегии позволяет организации  определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

    После выработки стратегии организации  наступает этап ее реализации.

    Основными этапами реализации стратегии являются:

    1.тактика;

    2. политика;

    3. процедуры и правила. 

    Тактика представляет собой краткосрочный  план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая  чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

    Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

    После разработки политики организации, руководство  разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура  используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

    Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает  правила. Они применяются для  обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

    В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

    Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

    1. окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное <добро> на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

    2. более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

    Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

    На  третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

    Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

    При проработке вопроса изменений очень  важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

    1. составить сценарий возможного  сопротивления изменениям;

    2. провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

    3. устранить или уменьшить до  минимума реальное сопротивление;

    4. закрепить проведенные изменения. 

    Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

    Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших  свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

    Все типы стратегий, встречающиеся в  мире бизнеса, можно объединить в четыре группы:

1. наступательная стратегия;
2. оборонительная стратегия;
3. стратегия сокращения.

    Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

    Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские  стратегии: