Стратегия и дизайн фирмы (на примере «ОАО РСК Банк – банковские услуги»)

Далее вступают в действие инструменты, позволяющие обеспечить эффективную реализацию стратегии.

28.

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ .

Не стоит забывать об основных проблемах управления банком, без решения которых обречена на неудачу даже самая замечательная  стратегия:

• формирование культуры стратегического управления (понимание своей ниши на рынке, наличие вектора развития, целенаправленное формирование конкурентных преимуществ);
• встроенный в систему управления механизм, обеспечивающий внедрение стратегии (связь операционного и стратегического управления: системы планирования и бюджетирования, системы оценки и мотивации, эффективный механизм контроля и обратной связи);
• гибкость структуры управления банком (от жесткой функциональной иерархии — к проектным командам, горизонтальному взаимодействию, главные приоритеты — работа с клиентами и скорость изменений);
• постоянный поиск путей повышения эффективности, инновационность (в том числе модернизация технологий, гибкость бизнес-процессов).

Разработка стратегии  банка и тем более ее реализация является для сотрудников банка  нововведением, потому нередко встречается  в штыки. Значит, нужна тщательная работа с персоналом, подготовка общественного мнения и отношения к проекту.

Компания ОАО «РСК Банк» на данном этапе разрабатывает  стратегию «дифференциации».

Сущность стратегии  дифференциации состоит в том, чтобы  находить лучшие пути быть единственным, кто предлагает клиентам дополнительные черты услуг, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

29.

При дифференциации основной акцент делается на создании услуг (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), которые воспринимаются клиентами как "нечто уникальное". Это могут быть конструктивные особенности или превосходное сервисное обслуживание.  
Однако важно понимать разницу между просто отличием качества, уникальности своих услуг от качества услуг конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства услуг своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда клиент убежден в превосходстве услуг настолько, что готов заплатить за них премию по отношению к цене предложения конкурентов. 
Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:

• в размере ценовой премии - если доля рынка остается неизменной;
• в росте доли рынка - если цены сопоставимы с ценами                                                конкурентов;
• в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

7. Выполнение стратегии: организационная структура и персонал.

Выполнение стратегии  банка и ее разработка и тем более ее реализация является для сотрудников банка нововведением, потому нередко встречается в штыки. Именно поэтому руководство РСК Банка, тщательно работает со своим персоналом, шаг за шагом подготавливает общественное мнение и отношение к проекту.

На данный момент в «РСК Банке» работают 500 сотрудников в том числе:                                                        30.                                                                                                                 1.Менеджмент  2.Операционный персонал  3.Вспомогательный персонал. В текущих условиях кадровый потенциал становится ключевым ресурсом на рынке. Компания понимает, что  ее успех строится на качестве работы сотрудников, их способностей, лояльности, трудовой отдачи, вовлеченности в бизнес Банка. Приоритетами развития кадрового потенциала Банка являются: Эффективное взаимодействие с работниками, высокая мотивация и справедливое вознаграждение. Развитие корпоративной культуры. Высокий профессионализм сотрудников, и повышение уровня сервиса. Внедрение передовых практик управления персоналом. Привлечение в Банк высококвалифицированных, нацеленных на успех сотрудников и повышение профессионализма персонала. Компания знает, что персонал Банка – залог успеха и процветания. Кроме того, Банк является одним из крупнейших работодателей в Кыргызстане и понимает возложенную на него социальную задачу. Поэтому большое внимание в Банке уделяется кадровым вопросам. Компания стремится обеспечить высокую мотивацию и профессиональное развитие, повышение качества жизни сотрудников, оказать положительное влияние на рынок труда и благосостояние населения республики в целом. 31.           Организационная структура:

1.Совет Директоров

2.Генеральный директор 

 

        3.Заместители Генерального Директора

3.1.Управление по работе с персоналом

Отдел планирования

Архивная служба и индексация

Отдел аудита и ревизий

Пресс-служба

 

3.2.Казначейство

      Отдел экономического анализа

3.3.Отдел маркетинга

      Отдел по работе с клиентами

      Филиалы

3.4.Управление бухучета

        3.4.1. Отдел методологии и внутреннего контроля

         Финансовый отдел

          Отдел формирования Главной книги

          Управление информационных технологий

          Административно-хозяйственное управление

     3.4.2. Общий отдел

      Служба безопасности

 

 

32.

Заключение.

Были завершены работы по объединению  всех структурных и территориальных  подразделений РСК в единое информационное  пространство посредством подключения  к общей корпоративной сети Компании.

Все филиалы Компании имеют устойчивый контакт с головным офисом по модемной связи. Это позволило подключить филиалы к электронной почте и к единой базе программно-аппаратного комплекса “Операционный день банка” (ОДБ). Причем, реализованы возможности шифрования электронных сообщений и наложения на них цифровой электронной подписи. Все формы бухгалтерской отчетности Компании формируются из общего информационного хранилища, что исключает случаи несоответствия видов бухгалтерской отчетности, получаемых в филиалах и в головном офисе.

Для компании ОАО  «РСК Банк» были определены возможности и угрозы

внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели, как на ближайшую,  так и на

отдаленную  во времени перспективу. Основная стратегия  была  определена  как

стратегия дифференциации.  Был  разработан  порядок обеспечения реализации  данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил  определить основные мероприятия, способствующие повышению   эффективности функционирования компании на рынке нашего города и областей.

33.

Список использованной литературы

Основная литература:

1.Панов А. И. «Стратегический менеджмент». М 2005 г.

2.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент» М.1998 г.

3.Зайцев Л.Г. Соколова М.И. «Стратегический менеджмент» М. 2005 г.

4.А.Т. Зуб «Стратегический менеджмент» М. 2004 г.

Дополнительная литература:

1.Портер М. «Международная конкуренция» М, 1990 г.

2.Виханский О.С. «Стратегическое управление» М, 1997 г.

3.Виханский О.С. Наумов А. И. «Менеджмент» М. 1995 г.

4.Градов А.П. «Экономическая стратегия фирмы» М. 1995 г.

5.Котлер Ф. «Основы маркетинга» М. 1990 г.

6.Карлофф В.И. «Деловая стратегия» М. 1998 г.