Стратегическое управление

      • Сырьевые товары более целесообразно  получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

      • Пищевые продукты и текстильные  изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.  

      Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции

      Многие  японские компании предпочитают стратегию  расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

      - требования профсоюзов страны  пребывания филиала о повышении  заработной платы местным служащим;

      - производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

      - качество продукции, выпускаемой  филиалом, может оказаться более  низким, чем продукции материнской компании;

      - риск, связанный с политическими,  экономическими и конъюнктурными  обстоятельствами.

      Модель  факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим  образом:

      • высокий технологический уровень  материнской компании, ее стратегия  на развитие зарубежных операций;

      • устойчивое финансовое положение материнской компании;

      • компетентность высшего руководства  в вопросах учреждения зарубежных филиалов.   

      Выбор стратегии японскими  компаниями

      Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей  самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции - одна из важнейших областей принятия решении в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделии, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

      У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые  товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний

      В качестве примера применения стратегии  конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи  инжиниринг энд шип-билдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре - "Мицубиси", "Исикакасима Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает:

      1) создание крупных, экономичных  и стандартизированных судов.  Факторами ее конкурентоспособности являются соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля, короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода),

      2) использование новых методов  производства: планирование производства  с помощью ЭВМ во всех сферах  конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность  в которых рассчитывается с  помощью ЭВМ, благодаря чему  запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компании — на 3 месяца).

      Используется  система модульного производства, при  которой блоки-модули собираются в  крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные  для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей — стальных листов — на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;

      3) диверсификация производства. Поскольку  спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;

      4) правильно разработанная стратегия - вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%), опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).

3.3. Новое в управлении  фирмами Финляндии

      Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

      Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации, при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

      В управлении по результатам применяются  различные уровни оценки ключевых результатов

      • оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

      • оценка продукции и услуг. Ключевыми  результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции и количество реализованных товаров;

      • оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства  состоит в руководстве работой  по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление  планирования, исполнения контроля и развития.

      В основе планирования лежит анализ положения  фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10 – 15 лет и устанавливаются  цели на 3 – 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временной бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.

      Контроль  за достижением намеченных результатов  предусматривает оценку промежуточных  результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление  ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.    
 
 

Выводы

      В данном курсовом проекте были рассмотрены  вопросы, связанные с целенолаганием и стратегией фирмы, а также примеры систем стратегического управления в зарубежных компаниях.