Стратегическое управление

      Подсистема "Персонал" направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

      Финансовая  подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

      Подсистема "Менеджмент" имеет в качестве свое ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

      В табл.1 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти дели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью  соответствующих показателей.

      Таблица 1

      Примеры ключевых целей организации (промышленного  предприятия)

      Деятельность  менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл.2) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

            Таблица 2

      Классификация целей менеджмента

 

 

      Количество  и разнообразие целей и задач  менеджмента настолько велики, что  без комплексного, системного подхода  к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей (рис.1). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

      - общая цель, находящаяся в вершине  графа, должна содержать описание  конечного результата;

      - при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

      - при формулировке целей разных  уровней необходимо описывать  желаемые результаты, но не способы их получения;

      - подцели каждого уровня должны  быть независимы друг от друга  и не выводимыми друг из  друга; 

      - фундамент дерева целей должны  составлять задачи, представляющие  собой формулировку работ, которые  могут быть выполнены определенным способом и в ранее установленные сроки.

      Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

      Важным  моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

        

      Рис.1   Дерево целей организации   

 

2. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИЙ:

ПУТЕЙ И МЕТОДОВ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

      Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

2.1. Содержание системы  стратегического  управления

      Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

      • выделение ресурсов корпорации под  стратегические цели независимо от фактической  структуры управления производственно  хозяйственной деятельностью;

      • создание центров руководства каждой стратегической целью;

      • оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

      Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

      Исходя  из необходимости решения вышеперечисленных  задач, в процессе разработки стратегии  производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

      На  основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

      Принятие  и проведение своевременных решений  в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

      Эта система предусматривает следующее:

      - проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

      - доведение результатов анализа  и их оценки до высшего руководства  фирмы, которое проводит ранжирование  задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые  срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые  могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие  постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие  принятия по ним  решений.

      Срочные задачи передаются немедленно проектным  группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным  подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

      Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

      Стратегическое  управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

      • Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

      • Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.