Стратегическое управление

      Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического  развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

      В крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии  была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

      Управляющий СЦХ несет ответственность как  за разработку, так и за выполнение стратегического плана по-своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

      СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

      Главными  критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

      При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное  регулирование,  нестабильность в стране - экономическая, технологическая, социально-политическая.

      "Дженерал  электрик", например, построила свою  систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.

      Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

      В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала  разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5—10 лет вперед.

3.2. Стратегическое управление  в фирмах Японии

      Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

      Особое  внимание в системе стратегического  управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

      Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

   I. Базовые цели.

      1. Объем продаж.

      2. Темп роста (объема продаж или  прибыли).

      3. Прибыль:

         размер прибыли,

         норма прибыли на весь капитал (или все активы),

         отношение прибыли к акционерному капиталу,

         отношение прибыли  к объему продаж,

         доход на одну акцию

      4. Доля на рынке.

      5. Структура капитала.

      6. Дивиденды.

      7. Цена акции.

      8. Компенсация работникам (заработная  плата).

      9. Уровень качества продукции.

      10. Базовая политика роста.

      11. Базовая политика устойчивости.

      12. Базовая политика извлечения  прибыли.

      13. Базовая политика в отношении  социальной ответственности.

   II. Оперативные вопросы (цели в  области производительности)

      1. Задание по добавленной стоимости.

      2. Задание по производительности труда.

      3. Инвестиции на одного работающего.

      4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

      5. Политика в области снижения  издержек.

      Важную  роль в стратегическом управлении в  японских компаниях играют взаимоотношения  материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке

      Новое в планировании и стратегии в  японских компаниях характеризует  переход от количественных показателей  плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или  системе взаимосвязей уровней управления.

      Содержание  долгосрочного плана может включать следующие позиции:

      1. Цели компании в целом.

      2. Прогнозирование среды и анализ  конкуренции.

      3. Анализ сильных и слабых сторон  компании.

      4. Прогнозирование будущего компании  при экстраполяции действующей стратегии.

      5. Проблемы и возможности компании.

      6. Цели и стратегии компании  в целом.

      7. Вертикальная интеграция.

      8. Разработка нового продукта.

      9. Проектирование нового рынка.

      10. Зарубежная деятельность.

      11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

      12. План снижения издержек.

      13. Информационная система.

      14. Приобретения.

      15. Исследования и разработки.

      16. План производства.

      17. Капитальные вложения.

      18. Инвестиции в дочерние предприятия.

      19. План материально-технического снабжения.

      20. План по труду.

      21. Обучение и развитие системы управления.

      22. Социальное обеспечение занятых.

      23. Отношение к отрасли.

      24. Планирование или организация.

      25. Выявление возможных потерь и  выгод.

      26. Оценка финансовых потоков.

      27. Оценка платежного баланса.

      28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

      В японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий:

      "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации;  зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

      Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

      Помимо  характера продукции, выбор стратегии  определяется также объемом необходимых  инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

      • Изделия, небольшие, компактные, требующие  для своего производства высокого уровня технологии, - требуют ориентации на экспорт.

      • Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

      • Изделия, средние по размерам и требующие  передовой технологии, подходят для  организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые  шины). Высокий технологический уровень  их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

      • Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.