б)  создание  фирмами,  уже действующими  на  том же  рынке,  общих филиалов (дочерних фирм)  для производства  или реализации совместно разработанного или производимого товара, по  такому  пути  пошли многие  ракетно-космические предприятия России;

      в) заключение соглашений об использовании  комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных моторов с использованием 120  ремонтных  заводов  в  различных странах;

      г) включение смежников в единый концерн с законченным  циклом производства  путем  взаимного  приобретения (это позволяет блокировать  принятие другой фирмой  решений  об ухудшении условий поставок),  обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для  вхождения  на  новый рынок),  создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

      2. Сохранение и развитие рыночных  позиций путем обновления  ассортимента  продукции,  технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству  с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек,  скупки  убыточных предприятий  на  конкурсах и аукционах,  организации новых производств нередко образуются конгломераты -  акционерные общества,  в  которых  предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей.

            Так, объединение  "Гермес",  начав  с   финансовых   и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1994-1996 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной  продукции  и  ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией,  строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития   общехозяйственной  конъюнктуры, изменения  в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

      3. Уход с неперспективных рынков  на основе специализации на  выпуске  рентабельной  и   пользующейся  устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция  производителей (в связи с проникновением зарубежных  фирм  на российский  рынок), потребителей (оказывают предпочтение  товарам  других фирм  или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий  (принципиальные  нововведения обесценивают уже вложенный  капитал),  а  также  трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья,  патентные и таможенные барьеры).

            Сокращение ассортимента  продукции,  закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие  крупные  НИИ  в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных началах.

            Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.

             Курс на обновление характеризует  соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование  производства и оплату труда.  На комбинате оно составило  6:1 (в среднем по промышленности  России 1:1). Были выделены средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными заводами им.  1 мая в Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи,  а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

            Финансовую устойчивость комбинату  после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией.

            Комбинат отказался от услуг  многих посредников, организовав  40 фирменных магазинов в странах  СНГ, прямую поставку продукции  1400 клиентам, прямые закупки сырья  через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

            Комбинат - закрытое акционерное  общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная.

            Стратегия управления в разных  зонах хозяйствования одной и  той же фирмы может существенно  отличаться. При нехватке капитала  следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или  срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

            Риск хозяйствования можно уменьшить,  используя:

а) страхование  риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных  изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких  модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

            Специфика зоны хозяйствования  определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель  определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное  изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

Заключение

            Итак, изложенная информация и  ее анализ позволяют в полной  мере представить, что правильное  избранная и успешно претворенная  в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

            Естественно, хорошая стратегия  в паре с удачным выполнением  не гарантирует, что компании  удастся полностью избежать периодов  спада и неустойчивости. Иногда  требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

            Следует помнить, что планирование  органично включено в процесс  управления и не представляет  собой отдельного события в  силу двух существенных причин. Во–первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

            Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

            Принятие стратегических решений  - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать  и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет  основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

            Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

            Планирование стратегии - вид   управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

            Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

            Потенциал организации и стратегические  возможности определяются ее  структурой и качеством персонала.  Не имея достаточно полной  информацией о качестве персонала,  руководство не может сделать  верного выбора стратегии фирмы.

           В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Практическая  часть

1. Основные роли  и функции менеджера и их выполнение мной в своей повседневной деятельности

      Я являюсь коммерческим директором ООО  «Гермес», отвечающим за вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Более точно, я отвечаю за маркетинг продукции. Я – управленец, иначе говоря, менеджер высшего звена.

      Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

      Я, коммерческий директор ООО «Гермес», являясь субъектом осуществления  управленческой деятельности,  играю  в организации ряд разнообразных  ролей. Моя деятельность является наиболее важной в организации. Но, как и  другие менеджеры высшего звена  в ООО «Гермес», я выполняю три ключевые роли.