Стратегическое управление персоналом

     Кроме того, на тренингах L&D at Nestle руководителям рассказывали о различных методах обучения и развития, их особенностях и ситуациях, когда они применимы и эффективны. Ведь целесообразно использовать подход смешанного обучения, для чего менеджеры и должны знать все его компоненты.

     Программа «Культура высоких достижений» второй год с успехом осуществляется в головном офисе компании и на некоторых фабриках. В результате реализации проекта «Культура обучения» компания достигла следующих успехов:

• роль менеджера в процессе обучения стала более значимой и важной, менеджеры все больше вовлечены в обучение и развитие своих подчиненных;
• разработанный «Компас развития» стал важной частью процесса обучения в компании;
• планы индивидуального развития стали составной частью процесса развития кадров.

     В октябре прошлого года в компании было проведено анкетирование сотрудников, которое показало, что они согласны с тем, что их непосредственные руководители уделяют внимание их обучению и развитию. Опрос также показал, что подавляющее большинство работников верят в успешное будущее «Нестле», гордятся тем, что являются ее сотрудниками, и довольны в целом работой в компании, взаимоотношениями с коллегами и своим руководителем. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Анализ кадровой стратегии ООО «Нестле Россия», рекомендации по устранению ее основных недостатков и обзор современных тенденции стратегического менеджмента человеческих ресурсов

3.1. Анализ кадровой стратегии ООО «Нестле Россия», ее основные преимущества и недостатки 

      Стратегический менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Нестле Россия» находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

• понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;
• ответственность за результат;
• большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений.

     Стратегии подбора и обучения персонала  тщательно продуманны и удовлетворяют  современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.

      Руководство компании очень тщательно подходит к процессу отбора сотрудников и, в первую очередь, старается нанять инициативных и «фонтанирующих»  идеями кандидатов. В связи с этим, успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов». Ее преимущества – экономичность  и возможность воспитания сотрудников  «для себя». В отличие от многих современных компаний, которые не очень доверяют студентам и стараются нанимать кандидатов с опытом работы, «Нестле» привлекает молодых специалистов к труду и дает им возможности дальнейшего развития, что, несомненно, является большим преимуществом компании как работодателя.

      Что же касается непосредственно процесса отбора, то «Нестле» достаточно серьезно относится к нему и старается как можно больше узнать о кандидатах. На основных этапах отбора (второй и третий) проводятся собеседования, во время которого человек может максимально проявить себя (например, в отличие от такого метода отбора как тестирование). Еще, такой подход максимально снижает риск найма «не того» кандидата. Таким образом, подбор новых сотрудников в компании осуществляется достаточно эффективно.

      Однако  стратегия подбора персонала не лишена и недостатков:

1. Слишком долгий процесс отбора кандидатов.
2. Этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя, поскольку резюме это субъективная оценка кандидатом самого себя и она может быть не совсем правдивой. Или же наоборот, потенциальный сотрудник может оказаться слишком «скромным» при заполнении анкеты и его кандидатуру уже на первом этапе «отсеят», хотя, возможно, он больше других подходит на вакантную должность.
3. «Программа подготовки молодых специалистов» тоже имеет недостаток или, скорее, связана с небольшой проблемой. Дело в том, что многие студенты не очень доверяют такого рода предложениям, считая что предприятию просто необходима дешевая рабочая сила, а перспективы роста это лишь «приманка» для них.

     Теперь  рассмотрим основные преимущества и  недостатки стратегии обучения и  развития. Начнем с того, что в современных условиях, в связи с постоянным развитием технологий ведения бизнеса, ростом конкуренции среди работодателей, увеличением спроса на одновременно высококвалифицированных, инициативных и творческих специалистов, обучение и развитие персонала приобретает все большую важность. L&D – это отличный шанс повысить эффективность деятельности и производительность труда на предприятии.

     Как уже упоминалось, в «Нестле», в  рамках программы «Культура высоких  достижений» была реализована такая стратегия («Культура обучения») и она, несомненно, имеет ряд преимуществ.

     Во-первых, благодаря более четкой формулировке основных целей индивидуальных планов развития сотрудников появилась возможность более формализованного контроля за их достижениями. Кроме этого, работникам проще развиваться тогда, когда они видят результат, что возможно лишь при постановке конкретных промежуточных задач. Также, в связи с тем, что цели индивидуальных планов непосредственно взаимосвязаны с общими целями компании, сотрудник чувствует себя важным звеном процесса ее развития, а это, в свою очередь, является неплохим стимулом к более производительному труду.

     Во-вторых, внедрение новых методик обучения делает его процесс более интересным, потому что разного рода нововведения всегда привлекают. Не менее важно  и то, что новые методы разработаны  с учетом специфических качеств современного работника и требований предъявляемых к его навыкам, что способствует более эффективному обучению.

     В-третьих, важным преимуществом стратегии  обучения «Нестле Россия» является использование новейших технологий и сети Интернет. Речь идет о интерактивном  «Компасе развития», который дает возможность  саморазвития, самоконтроля и наблюдения за своим продвижением по карьерной  лестнице. Ни для кого не секрет, что  большинство людей не любят чрезмерного  контроля со стороны других людей, а благодаря «Компасу развития» они отслеживают результаты своей деятельности сами. Таким образом, автоматизация системы обучения во многом облегчает и работу руководства. Это, конечно, совсем не значит, что процесс обучения полностью самостоятелен, но, во всяком случае, человек сам выбирает по каким программам, в каких областях и каким образом ему развиваться.

     В-четвертых, в стратегии учтены двуликие потребности современного бизнеса. Обучая сотрудников, важно не только научить их умению что-то делать, а еще и умению придумать, что именно делать необходимо. С одной стороны бизнес просит сделать обучение более прикладным, дискретным и быстрым, то есть решающим одну конкретную задачу здесь и сейчас. С другой стороны окружающая действительность настолько быстро меняется, что бизнесу нужны люди, которые не просто умели бы что-то делать, а умели придумать то, что нужно делать. Поэтому функция обучения и развития, словно ножницы, начинает расползаться пополам: фундаментальная часть тянет в одну сторону, а привязанная к стратегии – в другую. Такая проблема приводит к снижению эффективности обучения, так как изначально не понятно, каких именно результатов руководство от него ожидает. Однако руководство «Нестле Россия» не только поставило четкие цели, которых планирует достичь, но и обновило портфолио тренингов. Среди них есть и те, что направлены на развитие у сотрудников навыков разработки и принятия самостоятельных решений.

     Что касается недостатков стратегии  обучения и развития «Нестле», то среди  них можно выделить следующие:

1. Возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам. Оказывается не так просто передать в руки линейных менеджеров самые эффективные инструменты развития персонала. По данным CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) за 2007 год, более 90% специалистов по обучению и развитию персонала находят участие линейных менеджеров в процессе развитии персонала организации «важным» или «очень важным». Тем не менее, только 12% респондентов могут с уверенностью сказать, что линейные менеджеры их организации серьезно относятся к обучению и развитию сотрудников, а 44% опрошенных сообщает о том, что линейным менеджерам в их организации не хватает навыков для эффективного участия в процессах развития своих подчиненных.¹⁸ В связи с этим возникает вопрос: «А каково руководителям?» Ведь они отчасти сами являются исполнителями и кроме бремени руководства несут на себе ответственность за выполнение своих собственных повседневных задач. Ни для кого не секрет, что менеджеры вряд ли радостно встретят дополнительную нагрузку в виде планирования развития и обучения своих подчиненных. В связи с этим, работа не вызывает у них должного энтузиазма, что, несомненно, негативно сказывается на результатах внедрения стратегии управления персоналом.
2. Снижение производительности труда. Производительность труда – один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании,  у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть.
3. Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».

     В целом, учитывая все достоинства  и недостатки кадровой стратегии  ООО «Нестле Россия» можно  сделать оправданный вывод о  том, что она отвечают всем наиболее значимым современным требованиям стратегического HR-менеджмента и, судя по нынешней динамике деятельности ООО «Нестле Россия», является вполне эффективной.  

2. Рекомендации  по устранению основных недостатков кадровой стратегии ООО «Нестле Россия»

     В стратегии управления персоналом ООО  «Нестле Россия», как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

• слишком долгий процесс отбора кандидатов;
• этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя;
• «Программа подготовки молодых специалистов» связана с проблемой недоверия ей студентов;
• возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам;
• снижение производительности труда;
• многозадачность.

   Рассмотрим  методы устранения каждого из этих недостатков.

1. Слишком долгий процесс отбора кандидатов усложняет процесс найма и требует излишних затрат рабочего времени сотрудников Отдела персонала. Для приема на должность кандидату необходимо пройти два собеседования (с сотрудником Отдела персонала и с руководителем подразделения). Не совсем понятная важность собеседования с сотрудником Отдела персонала. Обычно оно представляет собой беседу по принципу «вопрос-ответ» с целью получения информации не указанной в резюме (анкете). Таким образом, недостающие данные о кандидате может получить во время собеседования и руководитель подразделения, на работу в котором он претендует. Получается, что этап собеседования с сотрудником Отдела персонала не имеют особой важности и лишь отнимает лишнее время.

     Еще одна сложность возникает при  наборе менеджеров. В процессе отбора претендующих на должность руководителя кандидатов, целесообразно проводить  собеседование с руководителем  всего предприятия в целом, ведь им предстоит совместно управлять  компанией.

     Уменьшить количество этапов процесса подбора  персонала без снижения его эффективности  можно двумя способами:

• исключение этапа собеседования с сотрудником Отдела персонала и передача его функций на данной стадии менеджеру подразделения, а также введение этапа собеседования с руководителем организации в целом при приеме менеджеров (вместо интервью с линейным руководителем);
• объединение этих собеседований в одно.