Стратегическое управление персоналом

      Таким образом, компания расставила основные приоритеты в области подбора персонала и сформировала привлекательные для потенциальных кандидатов условия труда. Перспективы, которые «Нестле» предлагает своим сотрудникам на сегодняшний день представлены под лозунгом: «Нестле. Швейцарское качество твоей карьеры» и выглядят так:

• интересная работа в динамично развивающейся компании;
• международный опыт;
• профессиональный и карьерный рост в молодой команде единомышленников;
• обучение, тренинги и семинары;
• конкурентоспособная зарплата, система бонусов на определенных позициях;
• социальный пакет;
• корпоративные мероприятия.¹²

      Всю эту информацию соискатель может  получить на официальном сайте «Нестле  Россия» (www.nestle.ru) в разделе «Карьера». Там же он имеет возможность ознакомиться со списком вакантных на данный момент должностей, требованиями к кандидатам, этапами отбора и прочей интересующей его информацией. Такой подход позволяет сформировать положительный образ «Нестле» как работодателя в глазах соискателя и обеспечить приток на вакантные должности таких кандидатов, которые уже знают: чего именно они хотят от сотрудничества и какие возможности для реализации своих целей может предоставить им компания, что во многом облегчает сам процесс отбора персонала.

      Подбор  сотрудников осуществляется на протяжении трех этапов:

1. Предварительный отбор на основе резюме/анкет. Рассмотрением кандидатур на этом этапе занимается Отдел персонала. Если кандидатура отвечает всем необходимым требованиям, то один из сотрудников отдела связывается с ним для согласования участия в следующем этапе отбора.
2. Личное собеседование с представителем Отдела персонала, главная цель которого – узнать более подробную информацию о кандидате, оценить его компетенции и мотивацию.
3. Финальное интервью с непосредственным начальником и руководителем отдела.¹³

     По  итогам собеседований принимается  окончательное решение о найме  претендента. «Нестле» очень ответственно подходит к процессу отбора персонала и, благодаря подобной его организации, максимально снижает риск «входа» в компанию некомпетентного работника.

     Однако какой бы совершенной не была система найма сотрудников не так просто найти кандидата целиком и полностью подходящего на ту или иную должность. В связи с этим, начиная с 1998 года в ООО «Нестле Россия» успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов», которая позволяет «воспитывать» кандидатов для работы в определенной среде еще до их официального вступления в должность.

     Суть  данной программы в том, что руководство  приглашает выпускников и студентов четвертых и пятых курсов, свободно владеющих английским языком и имеющих возможность работать полный рабочий день. Особое внимание уделяется целеустремленным кандидатам, обладающим хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития. Программа рассчитана на два года и предполагает работу в четырех отделах одного из двух направлений: коммерческая программа (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел логистики, отдел финансов) и финансовая программа (отдел внутреннего аудита, отдел контроля продаж, бухгалтерия и центр обслуживания бизнеса Нестле).

     В рамках «Программы подготовки молодых специалистов, руководство компании дает им возможность:

• приобрести практический опыт в ключевых отделах компании и увидеть как на практике работает механизм бизнеса;
• продемонстрировать результат, работая над проектами самостоятельно и в команде;
• пройти серию профессиональных тренингов и учиться на рабочем месте;
• продолжить карьеру на позиции менеджера с перспективой получения международного опыта.

     Этапы подбора персонала в рамках данной программы несколько иные и включают в себя еще один дополнительный этап – Ассесмент-центр. Кандидаты, успешно  прошедшие первую (отбор резюме/анкет) и вторую (собеседование с представителем Отдела персонала) стадии отбора, получают приглашение на него. Ассесмент проводится на английском языке, состоит из индивидуальных и групповых заданий (интервью, бизнес-кейс, презентация) и его результаты оцениваются руководителями участвующих в программе отделов.¹⁴ По итогам Ассесмент-центра кандидаты проходят серию 30-минутных интервью на английском языке с руководителями компании. Именно по результатам двух последних этапов принимается окончательное решение о найме наиболее успешно прошедших испытания студентов, которое сообщается им в течение нескольких дней.

     Благодаря такому стратегическому решению, «Нестле» получает более дешевую рабочую силу (заработная плата студентов-практикантов значительно меньше чем у рядовых сотрудников), а в будущем – высококвалифицированных специалистов, уже адаптированных к внутренней среде компании и имеющих необходимые навыки.

     Очевидно, что руководство компании ориентируется  на долгосрочные цели в области подбора персонала, тщательно выбирая для себя наиболее перспективных  сотрудников, что, в свою очередь, является надежной основой стратегии управления человеческими ресурсами. 

2.3. Стратегия обучения  персонала ООО  «Нестле Россия» 

     Успех и стабильность компании во многом зависят от ее сотрудников, в связи с чем руководство «Нестле» на протяжении уже многих лет уделяет большое внимание вопросам развития и обучения персонала (Learning & Development (L&D)), а также осуществляет долгосрочные инвестиции в свои человеческие ресурсы. Основная задача, стоящая перед L&D сегодня – обучать, развивать, удерживать и работать над производительностью сотрудников. Такой подход, с одной стороны дает людям возможность иметь хорошую работу и постоянно растущий доход, а с другой – обеспечивает компанию профессиональными кадрами.

     В 2007 году в компании была запущена программа «Культура высоких достижений» (High Performance Culture Program), которая была разработана по результатам исследования удовлетворенности сотрудников, проведенного компанией «Boston Consulting Group» в 2006 году. Исследования показали, что «Нестле» в России имеет хорошие результаты по многим показателям. Большинство сотрудников осознает ключевые ценности и применяет их на практике, понимает общую цель компании и стоящие перед ней задачи, проявляет персональную ответственность и отмечает, что в компании создана благоприятная атмосфера для работы.

     Сергей  Гремушкин, национальный менеджер по обучению «Нестле Россия»: «Конечно, мы были рады увидеть, что по 7 из 10 показателям  мы входим в верхний квартиль. Но, несмотря на хорошую ситуацию с рядом  показателей организационной культуры, стало понятно, что компания не сможет достичь амбициозных стратегических целей без развития культуры высоких достижений».¹⁵

     Программа включает в себя ряд взаимосвязанных проектов (рисунок 2) и предполагает совершенствование системы стратегического управления персонала в целом и, в частности, процесса обучения сотрудников.

     Компания  начала внедрение программы с  модернизации системы внутренних коммуникаций, так как это залог успеха любых преобразований. Здесь очень важна эмоциональная составляющая и, зная это, «Нестле Россия» разработала логотип «Академии Нестле Россия» и к привычным каналам коммуникаций (корпоративная газета, встречи с топ-менеджерами) добавила оригинальный инструмент. Все связи с персоналом по проекту были выдержаны в стиле комиксов под лозунгом «Измени себя. Измени компанию», главным героем которых стал Гарик Нестлёв. По сюжету комиксов он развивался сам и менялся вместе с «Нестле».

     Рис.2 Программа «Культура высоких  достижений» 

     Следующим этапом реализации программы стало  внедрение «Культуры обучения». На момент преобразований «Нестле» уже имела развитую систему обучения персонала (Traning & Development), команду высококвалифицированных тренеров, набор разработанных тренингов. Однако компания столкнулась с проблемами, знакомыми части российских и зарубежных компаний:

• процесс обучения был не до конца ясен линейным менеджерам и они не до конца понимали свою роль в нем;
• цели в индивидуальных планах развития были не достаточно четкими;
• в систему обучения были включены только тренинги, а другие методы обучения и развития отсутствовали.

     Проанализировав ситуацию, команда проекта «Культура  обучения» под руководством Сергея Гремушкина и консультанты ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» выделили пять основных областей развития стратегии обучения сотрудников компании:

• работа с линейными менеджерами с целью более четкого понимания ими процесса обучения;
• постановка более четких целей в индивидуальных планах развития;
• включение в систему обучения не только тренингов, но и других методов обучения;
• повышение роли линейного менеджера в процессе развития персонала;
• повышение важности обучения в компании.¹⁶

     Чтобы усилить достоинства системы  обучения и развития ООО «Нестле Россия», а также запустить процесс изменений «Культуры обучения», проектная команда вместе с консультантами, предложила и реализовала ряд простых, но очень эффективных шагов (рисунок 3).

     Очевидно  что основные действия компании были направлены на то, чтобы сделать инструменты развития подчиненных более удобными и доступными для линейных менеджеров. Цель тренинга L&D at Nestle – научить их использовать различные методы обучения на рабочем месте и качественно составлять планы индивидуального развития подчиненных. Программа тренинга включала информацию об актуальных тенденциях рынка труда России, многообразии методов и форм обучения в организации, основах наставничества и коучинга. 
 
 

Рис.3 Пять областей развития системы обучения и развития

В ООО  «Нестле Россия 

     Интерактивный инструмент «Компас развития» был создан с целью помочь сотрудникам развиваться, а также сфокусировать их внимание на важных моментах при составлении планов своего развития: сбалансированность планов, использование всех возможных инструментов, акцент на рабочих задачах и проектах.

     «Компас развития» предлагает набор следующих инструментов для развития:

• саморазвитие (наблюдение за работой коллег, изучение необходимой литературы);
• новые задачи и опыт;
• развитие с помощью других людей (обратная связь, наставничество, коучинг);
• тренинги (аудиторное обучение);
• E-learning (система электронного и дистанционного обучения).

     Вовлечение  линейных менеджеров в процесс обучение предполагает, что они проводят встречу с подчиненными накануне их участия в каком-либо тренинге, обсуждают с ними план действий по окончании обучения и проводят «follow up» (от англ. «продолжите») после тренинга с целью наблюдения за прогрессом и корректировки дальнейших шагов.

     Для того чтобы донести до управленцев идею важности обучения и развития сотрудников, на сессиях L&D at Nestle  обсуждались результаты исследования компании Hewitt среди сотрудников российских компаний, проведенное в 2007 году. В частности, исследование показало, что 53% респондентов считают, что они легко найдут себе новую работу, 29% полагают, что это потребует у них некоторых незначительных усилий, и лишь по 9% респондентов ответили, что они побаиваются искать новую работу или считают, что это будет непросто.¹⁷ Вывод – удержание сотрудников это одна из основных задач современного стратегического менеджмента человеческих ресурсов, ее можно решить путем развития и обучения персонала и именно менеджеры ответственны за этот процесс.