Стратегическое управление персоналом

• уяснение общей стратегии бизнеса;
• анализ информации о персонале компании и его квалификации;
• четкое выделение основных движущих сил бизнеса;
• обоснование роли персонала в решении стратегически важных задач;
• поиск навыков, необходимых для реализации новой стратегии;

     Шаг 2. Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса, а также выяснить, как можно заинтересовать персонал и какую систему ценностей можно предложить.

     Шаг 3. Анализ внутренней среды организации. Часто на этой стадии применяют SWOT-анализ, так как это несложный, но эффективный метод выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Важно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в таких областях, как: руководство проектами, информационные технологии, финансы, маркетинг, продажи и юридические вопросы. Осуществляется тщательное исследование внешнего окружения и рыночной ситуации, выделяются благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу, определяется степень влияния, которое он может оказывать на деятельность компании.

     Шаг 4. После детального анализа персонала проводится COPS-анализ. Такое исследование дает исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании (COPS – Culture (культура), Organization (организация), People (люди), System (система управления персоналом)) и позволяет выяснить:

• считают ли работники, что успех компании напрямую выгоден им?
• есть ли у сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?
• способствует ли структура компании эффективной работе?
• четко ли обозначены функции и обязанности работников?
• обладают ли сотрудники необходимой квалификацией?
• присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?
• выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности?
• способствуют ли используемые системы (подбора кадров, планирования, управления) эффективной работе персонала?

     Шаг 5. Задуманная стратегия рассматривается уже с точки зрения проведенных исследований. Здесь важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении предприятия кадрах. Таким образом, определяются важнейшие проблемы персонала, то есть те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии, после чего проводится ранжирование их по степени важности.

     Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко излагаются варианты действий руководства, продумываются последствия тех или иных действий и то, какие кадровые методики необходимы для решения указанных проблем. После этого выбирают наиболее оптимальные решения и ставят задачи для каждого направления стратегии, формируя четкий план действий, включающий конкретные цели и сроки решения ключевых задач.

     Шаг 7. Последний этап состоит в окончательном формировании стратегии и подготовке к ее реализации. 

     1.3. Реализация кадровой стратегии 

     Реализация  кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Ее целью является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

     Этап  внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом и активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

     Цель  этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии состоянию внешней и внутренней среды и наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

     Реализация  стратегии управления персоналом, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Эффективная кадровая стратегия обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

     Риск  не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно  меньшим эффектом может быть связан:

• с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.⁵

     При оценке кадровой стратегии нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат  деятельности выше, чем простая сумма  частных результатов: проигрывая в  одном, можно существенно выиграть в другом.

     Также необходима проверка стратегии управления персоналом на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

     Правильно оценивая результаты реализации стратегии  и, вовремя принимая необходимые  меры по ее корректировке (если это  необходимо), руководство предприятия  может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно  улучшить процесс управления человеческими  ресурсами. 

     Глава 2. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов на примере ООО «Нестле Россия»

2.1. Общая характеристика ООО «Нестле Россия» и основные принципы стратегического управления персоналом 

     «Нестле» – крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, основой деятельности которой являются принципы правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» – делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.

     Основное  направление деятельности «Нестле» связано с производством продуктов питания, однако компания владеет и акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности. В настоящий момент продукцию компании на различных рынках представляют такие бренды как: NESCAFE®, NESTEA®, NESQUIK®, NAN®, MAGGI®, KIT KAT®, FRISKIES®, L’OREAL® и другие.

     В апреле 1995 года «Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S.A.» открыло свое представительство в Москве (ООО «Нестле Фуд»). Год спустя оно стало полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. В 2006 году компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия, а в 2007 году она получила новое имя – ООО «Нестле Россия».⁶

     Юридический адрес ООО «Нестле Россия»: 15054, Россия, г.Москва, Павелецкая пл., д.2, стр.1. Генеральным директором компании на сегодняшний день является Стефан Де Локер, который был назначен на должность в ноябре 2008 года. В ведении компании находится 11 фабрик и 11 региональных представительств в 15 городах России, а численность персонала достигает 11 000 человек.

     Продажи «Нестле» в России в 2008 году достигли более 50 млрд рублей, что более чем на 20% превышает объем продаж по отношению к 2007 году. Сегодня российский рынок занимает шестое место по объемам продаж среди всех европейских рынков «Нестле», а общий объем инвестиций компании в российскую экономику достиг 800 млн долларов США (по данным на IV квартал 2008 года).⁷

     Многолетний успех «Нестле» на российском рынке был достигнут за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Кроме того, компании удается удерживать лидерские позиции, а также наращивать свои конкурентные преимущества за счет эффективного управления персоналом и, в том числе, благодаря продуманному стратегическому менеджменту человеческих ресурсов.

     Руководство ООО «Нестле Россия» рассматривает  человеческие ресурсы  компании как  наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе предприятия на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности фирмы в целом. Здесь всемерно приветствуются и поощряются конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.

     Стратегическое  управление персоналом в ООО «Нестле  Россия» основано на ряде принципов:

• устанавливать с работниками отношения, основанные на доверии, порядочности и честности;
• обеспечивать уважение к базовым человеческим ценностям, устремлениям и корректному поведению;
• обеспечивать неприкосновенность частной жизни служащих;
• формировать чувство принадлежности к компании у служащих и применять общие правила «Nestle», в то же время адаптируя их к местной культуре и традициям;
• поощрять постоянное совершенствование работников посредством обучения и повышение квалификации на всех уровнях организации;
• обеспечивать продвижение по карьерной лестнице за счет заслуг, профессиональных навыков и опыта, независимо от расовой и половой принадлежности, возраста, страны происхождения, вероисповедания, инвалидности и т.д.
• обеспечивать достойный уровень заработной платы и соответствие часов работы, тарифов оплаты труда и оплаты за сверхурочную работу действующим местным законам;
• создавать безопасные и здоровые условия труда для каждого работника;
• уважать право служащих на создание представительских организаций и на вступление или невступление в профсоюзы, а также установление конструктивного диалога с этими союзами.⁸

     Основной  приоритет стратегического управления персоналом в «Нестле Россия»  – обеспечение высококачественного  найма, оценки навыков и достойного вознаграждения всех сотрудников предприятия. Директором по управлению персоналом в российском отделении «Нестле» сегодня является Анна Славнова, по словам которой: «Успех любой компании определяется несколькими составляющими. Это продукт, который производит компания, технологии, необходимые для производства и управления бизнесом. Но самым главным остаются сотрудники и то, каким образом организована их работа. Именно это отличает одну компанию от другой, а также является фундаментом корпоративной культуры и основным конкурентным преимуществом…»⁹ 

     2.2. Стратегия подбора персонала ООО «Нестле Россия» 

     Компания  «Нестле» уделяет особое внимание стратегическому  менеджменту человеческих ресурсов, одним из важнейших направлений которого является стратегия подбора персонала. Поиск кандидатов с определенными навыками, квалификацией, опытом работы и другими необходимыми характеристиками играет немаловажную роль в процессе стратегического управления кадрами. В связи с этим, руководство компании уделяет особое внимание формированию HR-бренда, cуть которого заключается в выделении репутации компании как работодателя, чтобы быть более привлекательными как для соискателей, так и для собственных сотрудников.¹⁰

     Сотрудники компании как и ее клиенты свободны делать выбор в пользу определенной компании, разделять ее ценности, стратегию и критерии успеха. Для долгосрочного успешного развития организации важно управление этим выбором в свою пользу. Только так возможно привлечение необходимого компании типа людей, максимальное развитие их потенциала и поддержание лояльности.

     В связи с этим, в мае 2008 года руководство  компании провело широко масштабные исследования имиджа «Нестле» как работодателя, основной целью которых стало  формирование эффективной стратегии  подбора персонала. Исследования включали в себя анализ ценностей кандидатов в потенциальном работодателе, факторов влияющих на решение сменить работу, сильный и слабых сторон «Нестле», а также каналов коммуникации с потенциальными кандидатами. По результатам исследований, руководство компании выяснило, что для кандидатов наиболее важны:

• репутация компании;
• успешность и быстрое развитие организации;
• финансовая стабильность;
• возможность для профессионального роста и развития;
• хорошие условия труда.¹¹