Стратегическое управление инновациями

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Декабря 2010 в 18:41, курсовая работа

Описание работы

Целью курсового проекта является анализ особенностей подготовки производства продукции, планирование целей и стратегии проекта реорганизации предприятия и анализ структуры управления предприятия и оценка экономическое эффективности реализации проекта.

Задачи курсового проекта:

•рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления инновациями;
•разработать рекомендации по совершенствованию производства предприятия.

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Стратегическое управление инновациями – как непременное условие развития предприятия…………………………………………………………………….5

1.Сущность и система стратегического управления………………………………5
2.Содержание и формы стратегического управления инновациями……………..9
1.3. Выводы по главе 1…………………………………………………………….…..17

Глава 2. Анализ особенностей подготовки производства продукции на примере ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины»………………………………………18

2.Планирование целей и стратегии проекта реорганизации предприятия………18
2.2. Анализ структуры управления предприятия .......…………………………….…28

2.3. Выводы по главе 2…..……………………………………………………………..32

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию производства организации……………………………………………………………………………….33

3.1. Проектное предложение ………………………………………………………….33

3.2. План реализации предложения…………………………………………………...37

3.3. Оценка эффективности проекта…………………………………………………..39

3.4. Выводы по главе 3…………..……………………………………………………..43

Заключение………………………………………………………………………………..44

Список используемой литературы………………………………………………………46

Файлы: 1 файл

Курсовая инновационный.doc

— 435.50 Кб (Скачать файл)

    Традиционными  способами изготовления таких деталей  на ЗАО «ЧСДМ» являются: резка на гильотинных ножницах, вырубка на прессах, вырезка на машине плазменной резки.

    Гильотинная резка характеризуется невысокой  точностью изготовления деталей, большой  долей трудоемкого ручного труда  при подготовке к резке и уборке деталей, значительными затратами на ремонт, изготовление и переустановку ножей.

      Вырубка деталей на прессах  требует предварительного роспуска  листов металла на гильотинных  ножницах, проектирования, изготовления  и периодического ремонта дорогостоящей  штамповой оснастки. Перестройка пресса на изготовление различных деталей требует трудоемкой операции смены штамповой оснастки.  Любые конструктивные изменения деталей влекут за собой значительную переделку или новое изготовление штампов. Вырубка на прессах, также как и гильотинная резка, является травмоопасной операцией, сопровождаемой сильным шумом и вибрацией. Кроме того, детали прессов и гильотинных ножниц по условиям работы подвержены интенсивному износу, что требует значительных затрат на ремонт оборудования.

      Детали, изготавливаемые с помощью  резки плазменной дугой имеют  невысокую точность геометрических  размеров, грубую поверхность реза. Процесс характеризуется большим  расходом электроэнергии, частыми  заменами дорогостоящих катодов  и сопел плазмотронов. Плазменной резкой невозможно получить отверстие малого диаметра, после резки во многих случаях требуется дополнительная механическая обработка деталей.

      Прогрессивным и наиболее эффективным  способом изготовления деталей  из листового металла толщиной 0,5 – 12 мм является лазерная резка на машинах с числовым программным управлением.

    Процесс лазерной резки обладает рядом неоспоримых  преимуществ:

  • высокая производительность изготовления деталей (скорость резки до 50 м/мин, скорость холостого хода до 170 м/мин);
  • высокая точность изготовления деталей любой конфигурации, что является важным условием повышения качества сварных узлов и изделий в целом;
  • возможность выполнения отверстий малых диаметров, высокая чистота поверхности реза, что исключает последующую механическую обработку;
  • возможность за счет малой ширины реза изготавливать детали любых геометрических форм, производство которых ограничено или совсем невозможно другими способами;
  • возможность резки неметаллических материалов, таких как дерево, резина, пластик и т.п.;
  • сокращение до минимума времени и затрат на подготовку производства новых деталей (требуется лишь разработка управляющей программы);
  • процесс резки полностью автоматизирован, вручную производится только снятие деталей после резки;
  • автоматизированное изготовление программ позволяет разрабатывать оптимальные карты кроя и повышать коэффициент использования материала;
  • практическое отсутствие тепловых деформаций вследствие минимальной зоны нагрева;
  • стабильность, надежность, безопасность и бесшумность работы.

    Особенно  эффективно использование технологии лазерной резки в комплексе с  листогибочным  прессом с программным  управлением  для изготовления гнутых деталей сложной формы. Работа пресса в автоматическом режиме по разработанной  программе с помощью комплекта сменного инструмента (пуансонов и матриц) позволит создавать детали, изготовление которых на обычных листогибочных прессах практически невозможно.

      Полный  набор альтернативных стратегий  на этапе проработки концепции проекта может быть найден с помощью дерева целей, представляющего один из типов структурной модели проекта, охватывающий его элементы по уровням и показывающий соподчиненность и связь целей, подцелей. По сути,  дерево целей – это схема деления сверхзадачи верхнего уровня (например, цели реализации проекта в терминологии Юкера) на проектные цели более низкого уровня по принципу полного разукрупнения, когда каждая цель верхнего уровня исчерпывающим образом распадается на подцели нижеследующего уровня. По Юкеру дерево целей продолжается конечными целями и заканчивается операционными.

        В практике ЗАО «ЧСДМ» используется  система целей, образующая контуры плана и имеющая свою иерархию (рис. 1)

  • основные цели и направления политики, устанавливаемые обладателями ключевых ресурсов в форме деловых установок (миссии), заявлений высшего руководства и долгосрочных прогнозов
  • цели и направления политики для формирования структуры предприятия;
  • цели и направления политики для формирования стратегии;
  • цели и направления политики для формирования системы управления предприятием.

    На  рисунке 1 показано дерево целей ЗАО «ЧСДМ»  

                                                                                                 

                                                                                              

      
 
 
 
 
 
 

      
 

      
 
 
 
 
 
 

      
 
 

                        Личностный уровень 4 (исполнители,  операционисты)

                                    Рис. 1 Дерево целей ЗАО «ЧСДМ»

    Менеджеру, участвующему в процессе организационного развития необходимо определить подлежащие  изменениям сферы деятельности в организации. В таблице 1 представлены по категориям проблемы и симптомы в организации, курсивом выделены соответствующие процедуры в рамках организационного развития, которые рекомендуется для разрешения проблем.

Выбор уместных мероприятий организационного развития: Матрица  Д. Пью.    

  Таблица  1.

Требуемый уровень анализа  проблем Методы  воздействия на систему
в части поведения  персонала и организации  производства в части структуры  системы в макро и микро  – окружении
Организационный  
Симптомы  проблем

  Плохой  моральный климат, Недостаточная  информированность и слабая реакция   на изменения во внешнем окружении

Цель  и методы:

Организационное зеркало

Симптомы  проблем

  Стратегия  плохо понимается, неподходящая структура организации

Цель  и методы:

Изменение структуры

Симптомы

    Низкий имидж предприятия

    Квалифицированные кадры на завод  не идут

Цель:

Изменение стратегии

Изменение культуры

 
Межгрупповой  «Производства»
 
Симптомы:

Недостаточно эффективное взаимодействие между подразделениями

лет

Метод:

  Межгрупповые  совещания

 
Симптомы:

  Недостаточное понимание общих задач

  Метод:

 Улучшение  координации механизмов взаимодействия

 
Симптомы:

 Различие  групповых ценностей 

Метод:

 Уменьшение психологической и физической дистанции

Индивидуальный

 

Симптомы:

Неудовлетворение  личных потребностей, неготовность воспринять изменения, недостаток возможностей для  обучения и развития

 

Метод:

 Индивидуальное  консультирование, планирование  карьеры

Симптомы:

Плохое  определение работы 
 

Метод:

Модификация работы, согласование основных навыков  и умений

Симптомы:

Неадекватный  отбор 

 Неадекватное  продвижение по службе

Не соответствующая  система поощрений и вознаграждений

Метод:

Улучшение процедуры отбора и продвижения по службе, приведение системы поощрений и вознаграждений в соответствие с задачами

 

 
 
 
 
 
 

2.2. Анализ структуры  управления предприятия  

    На  данный момент на предприятии существует линейно-функциональная структура  организации.

    Данная структура возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, конкуренция, законодательство, правительство и т.п.).

    Проведём  SWOT анализ существующих организационных структур:

Достоинства Недостатки
Линейная  форма организации
Четкость  и простота взаимоотношений, оперативность, отсутствие параллелизма в работе, надёжный контроль Высокие требования к квалификации руководителя, значительный объём информации, передаваемой от одного уровня к другому
Функциональная  форма организации
Большой профессионализм в решении задач  управления, высокая специализация в рамках отделов Снижение оперативности, затруднённость координации, прозрачность приоритетов, нет осознанности общих  проблем
Матричная форма организации
Эффективное использование кадров и развитие их профессиональной подготовки, возможность ротации кадров, возрастание мотивации кадров, устойчивость прав и обязанностей, наглядность ролей Сложность, нарушение  принципа единоначалия, путаница из-за двойного подчинения, обострённая борьба за власть, большие затраты времени  на координацию деятельности (совещания), необходимость максимальной совместимости работников, увеличение затрат на реализацию проекта.
Проектная форма организации
Общение в группе, концентрация всех усилий на решении одной- единственной задачи Ограничена  во времени, дублирование функций в группе и по основному месту работы,                  не охватывает весь бизнес, имеет локальный характер
Сетевая форма организации
Отраслевая  специализация при максимизации выгод сети в целом, надёжность поставщиков  в стабильных сетях, максимальная скорость и гибкость изменений, использование возможностей за пределами организации Трудность подбора  брокеров, несогласованность со стратегией организации во внутренних сетях, недостаточная  гибкость в стабильных сетях, риски  в неопределённости качества продукции
 

     Рис. 2 - SWOT- анализ структур организации 
 
 
 
 
 

    Юкер  предлагает критерии выбора типа организационной  структуры, с помощью которой определим необходимую структуру для ЗАО «ЧСДМ»:

                                                                                                        Таблица 2.  

Ключевые  факторы организационной структуры Организационный континуум, или типы организационных структур
Функциональная  Матричная Проектная 
  Неопределенность

 проектной  ситуации

 Применяемая технология

 Сложность  разработки

 Продолжительность  разработки

  Размер объекта

  Важность  проекта для предприятия

  Заказчики  проекта  

  Взаимозависимость  подразделений  предприятия

  Взаимозависимость  с окружением 

  Дефицитность  времени

  Дефицитность ресурсов

  Разнообразие  проектов  

Степень специализации          персонала и автономности команды                                                                       

                                                      

  Низкая 

  Стандартная

  Низкая

  Короткая

  малый

  малое 
 

  разные

  низкая 

  низкая 

  низкая 

  низкое 

  Отсутствие координатора     проекта  

  Высокая 

   сложная

   Средняя

   средняя

   средний

    средняя

   

   по-разному

    средняя 

   средняя 

   средняя

по – разному

    высокое 

Координатор занятый  частично или полностью

  Высокая 

     новая

   Высокая

    большая

    большой

    большая 

 одни и  те же

     высокая 

    высокая 

    высокая 

    среднее 

 Есть контора отдельной команды

  

Информация о работе Стратегическое управление инновациями