Стратегическое управление человеческими ресурсами

3.2.2 Методы улучшения параметров работы подчинённых

     Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей, работающих с ними. Существуют всевозможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы могут быть следующие [3, 345]:

1. Повышение  разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

2. Повышение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто засчет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

4. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество.

6. Принцип уважения к личности. Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых предприятий  - основа их успехов. Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

7. Система аттестаций и собеседований. Главная цель этой системы - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В соответствии с поставленной целью  и задачами для ее решения можно  сделать следующие выводы:

     1. Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП. В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

2. Развитие  этих идей британскими авторами  в конце 80-х и начале 90-х годов.

3. Введение  концепции управления человеческими  ресурсами в систему традиционного управления персоналом.

     2. Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха засчет максимального использования потенциала людей.

     Среди целей управления человеческими  ресурсами можно выделить следующие:

- помощь  организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

- максимизация  и развитие внутренних способностей  людей – их вклада, потенциала  и статуса на рынке труда  – путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

- создание  климата, способствующего становлению  эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

- создание  условий для оценки и вознаграждения  людей по результатам их действий и достижений;

  - создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

- осуществление  этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях,  справедливости и прозрачности  деятельности и т.д. 

     3. Основные различия между системой управления персоналом и системой управления человеческими ресурсами следующие:

1. Появление стратегической направленности в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной.

2. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

3. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций.

4. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат.

5. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя.

     4. Стратегическое управление человеческими ресурсами – это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей. Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами. 

     5. Среди стратегических целей управления  человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1. Формирование  приверженности, когда сотрудники  эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней.

2. Повышение  уровня квалификации.

3. Создание  опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании.

     6. В последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию – «человеческий капитал».

       Основная идея состоит в следующем: в успешных компаниях управление персоналом – это личная забота руководителя компании.

     7. Тенденции развития системы стратегического  управления человеческими ресурсами:

1.Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.).

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда.

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях.

     8. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно;

- надежно;

- достоверно в отношении деятельности;

- с  возможностью прогноза;

- комплексно  и т.д.

     Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение  бланка заявления;

- беседу  по найму (интервью);

- тестирование; профессиональное испытание;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский  осмотр;

- принятие решения.

     9. Наиболее популярные методы оценки персонала:

1. Центры  оценки персонала.

2. Тесты  на профессиональную пригодность.

3. Общие  тесты способностей.

4. Биографические  тесты и изучение биографии. 

5. Личностные  тесты.

6. Интервью.

7. Рекомендации.

8. Нетрадиционные  методы.

     10. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

     11. Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене одно из главных мест. Он служит хранителем своеобразных принципов, которые для каждого предприятия индивидуальны.

     Три основных принципа:

- уважение к личности;

- гарантированная пожизненная занятость;

- единый статус работников.

     12. . Методы усовершенствования параметров работы могут быть следующие:

1. Повышение  разнообразия умений и навыков.

2. Повышение целостности работы.