Стратегическое управление человеческими ресурсами

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение  бланка заявления;

- беседу  по найму (интервью);

- тестирование; профессиональное испытание;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский  осмотр;

- принятие решения.

       Предварительная отборочная беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это неважно, и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

     Претенденты, успешно преодолевшие предварительную  беседу, должны заполнить специальный  бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

     Исследования  показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы [3, 211]. Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

б) слабо формализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов;

в) не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

     Тестирование, профессиональное испытание – это источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

     Проверка  рекомендаций и послужного списка может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

     Медицинский осмотр проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

       Далее осуществляется принятие решения, сравнение кандидатов; представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение и окончательное принятие решения. 

     3.1.2 Методы оценки  персонала

     Рассмотрим  наиболее популярные методы оценки персонала:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Это беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8. Нетрадиционные методы [6, 123]:

а) 11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

б) 18% – применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу;

в) 22% – пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. 

2. Мотивация персонала как одна из сфер системы управления

человеческими ресурсами 

     Среди комплекса проблем менеджмента  особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление (руководство) персоналом включает многие составляющие. Среди них:

- кадровая политика;

- взаимоотношения в коллективе;

- социально-психологические аспекты управления.

       Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников, что входит в круг вопросов, которые решает система управления человеческими ресурсами.

           Дуглас Макгрегор, американский экономист, проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя [4, 544]:

 -задания, которые получает подчиненный;

 -качество выполнения задания;

 -время получения задания;

 -ожидаемое время выполнения задачи;

 -средства, имеющиеся для выполнения задачи;

 -коллектив, в котором работает подчиненный;

 -инструкции, полученные подчиненным;

 -убеждение подчиненного в посильности задачи;

 -убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

 -размер вознаграждения за проведенную работу;

 -уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

           “Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

           “Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

           Обе теории имеют  равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

     Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждое предприятие адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы. 
 

3.2.1 Роль отдела кадров в существовании эффективно управляемого предприятия 

     Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене одно из главных мест. Он служит хранителем своеобразных принципов, которые для каждого предприятия индивидуальны.

     Три основных принципа:

- уважение к личности;

- гарантированная пожизненная занятость;

- единый статус работников.

           Первичным элементом  управленческой структуры являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным в нашей стране институтом - системой аттестаций и собеседований. Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежит оглашению.

           Ключевой принцип  кадровой политики - гарантированная  пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал. Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус.

           Отдел кадров непосредственно  отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Наиболее мощным инструментом кадровой политики  являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников предприятия. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка в управлении кадрами предприятия.