Стратегическое планирование в современной организации.

     Для успешного анализа окружения  организации важно уметь оценивать  угрозы и возможности с точки  зрения их важности и степени влияния  на стратегию организации.

     Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

     Таблица 2.2

     Матрица возможностей 

 

      Возможности:

• приобретение новых технологий и нового оборудования;
• выход на новые сегменты рынка;
• выход на новые сегменты рынка.

      Имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

      Возможности:

• расширение производства;
• расширение ассортимента;
• экономическая стабилизация.

      Можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.

      Возможности:

• использование новых разработок в области НИОКР;
• невысокий уровень инфляции;
• увеличение доходов населения.

      Не  заслуживают внимания организации.

      Для оценки угроз организации составляется похожая матрица. 
 
 

                                                                                     

     Таблица 2.3

Матрица угроз 

 

      Угрозы:

• рост цен на энергоресурсы;
• проверки со стороны контролирующих органов;
• возможность появления новых конкурентов.

      Представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

      Угрозы:

• высокий процент дешевого импорта;
• сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы;
• износ оборудования.

      Должны быть устранены в первостепенном порядке.

      Угрозы:

• повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика;
• ужесточение экологических стандартов;
• снижение активности потребителя.

      Должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

      Угрозы:

• отток квалифициров. кадров на другие предприятия;
• лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций;
• снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций.

      Должны  периодически  отслеживаться руководством. 
 
 

     2.3  Определение стратегии  и представление  программы действий 

     Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны  предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо:

• уяснить текущую стратегию организации;
• из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

     Уяснение  текущей стратегии

     Предприятие нацелено на производство, в основном, четырех – пяти моделей изделий  и работу с одним заказчиком фирмой «Магеллан». Разнообразия в моделях  не наблюдается, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведется поиск новых покупателей.

     Структура организации слабо функционирует  из-за  плохих коммуникативных связей и отсутствия четких должностных  обязанностей.

     Нет четко сформулированных целей, как  общих для всей организации, так и целей для каждого подразделения.

     Состояние отрасли

     В отрасли швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъем.

     Направление на производство специализированной  одежды можно считать правильным, так как на нее есть спрос.

     Предприятие можно оценить как конкурентоспособное  в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы,  квалифицированные  кадры.

     Выбор стратегии фирмы

     Из  ряда эталонных стратегий для  предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на рынке.

     На  основе поставленных целей и имеющихся  возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы:

     Повысить  конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения  на новые сегменты рынка.

     На  основе общей корпоративной стратегии  разрабатываем стратегии для  каждого функционального подразделения:

1. Маркетинг (специалист по сбыту): Активнее предлагать товар новым покупателям по средствам рекламы и личным контактам.
2. Управление кадрами: Увеличить численность персонала путем найма квалифицированных рабочих. Составить четкие должностные инструкции и обязанности персонала.
3. Финансовый отдел:   Разработать бюджет, обеспечивающий стратегию предприятия.
4. Экспериментальный участок: Создавать ежеквартально новые модели изделий, учитывая требования потребителей и применяя новые конструкторские и технологические разработки.
5. Швейный цех: Ввести двухсменный режим работы для повышения использования производственных мощностей.
6. Закройный цех: Ввести контроль за каждой партией кроя, для повышения качества. Для экономии ткани обязать мастера цеха фиксировать раскладки деталей кроя.
7. Механический участок:  Провести модернизацию старого оборудования. Установить новое оборудование. Обслуживать оборудование так, чтобы оно работало без поломок.

 
 

     2.4  Оценка и контроль  реализации стратегического  плана на предприятии 

     Оценка  выбранной  стратегии

     Выбранная стратегия двигаться в направлении  повышения качества продукта, расширения производства и освоения новых рынков сбыта (стратегия концентрированного роста), вполне соответствует состоянию  и требованиям окружения, так как на рынке есть спрос на специальную одежду и требования потребителя  к качеству постоянно возрастает.

     Данная  стратегия вполне соответствует  потенциалу и возможностям организации, так как у предприятия достаточно квалифицированных кадров и существующая структура позволяет успешно реализовать стратегию, если в ней наладить эффективные коммуникативные связи.

     Выполнение  и контроль стратегии

     Для успешной реализации стратегии необходимо выполнить задачи:

     Во-первых, цели, стратегии и планы организации должны быть хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегии, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

     Во-вторых, руководству нужно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и давать целевые установки, а также фиксировать достижение каждой цели.

     В-третьих, необходимо создать систему коммуникативных связей, чтобы поступающая информация быстро и одновременно доходила во все структурные подразделения.

     В-четвертых, руководству нужно создать корпоративную культуру, пригодную для выбранной стратегии.

     В-пятых, надо создать систему поощрения и вознаграждения, тесно связанную с реализацией целей и стратегий. 
 

     Стратегические  изменения

     Все эти задачи решаются посредством  стратегических изменений в организации и создают условия для существования выбранной стратегии. Изменения, в которых нуждается организация можно отнести к умеренным преобразованиям, так как изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.