Стратегическое планирование на предприятии ООО «Даурия»

 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение 

1.Сущность  и задачи стратегического планирования 

2.Основные  понятия инновационного менеджмента 

2.1. Понятие  инновации и инновационного процесса 

2.2. Научно-техническая  и инновационная деятельность 

2.3. Организационные  структуры инновационного

менеджмента 

3.Стратегическое планирование на предприятии ООО «Даурия» 

Заключение 

Список  литературы

 

 

     

     Введение

     Инновационный менеджмент (НИОКР и внедрение  их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

     Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический план фирмы. В свою очередь, стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса.

     Можно с уверенностью сказать, что в  большинстве случаев планирование НИОКР, как неотъемлемая часть самого стратегического плана фирмы - задача более глобальная, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

     Поэтому, вопрос о том, нужно ли планировать инновационную деятельность и вообще деятельность компании на долгосрочную перспективу, сам по себе не стоит. Ясно, что нужно. Не ясно — как. Можно пригласить специалиста, который разложит все по полочкам и нарисует перспективы деятельности фирмы, скажем, года на 2—3. Но таких людей не много, стоят они очень дорого. Да и стратегическое планирование — является неотъемлемой частью процесса управления и не должно рассматриваться как единовременное мероприятие. Вообще планирование — это динамический и циклически замкнутый процесс. Следовательно, не следует забывать, что, единожды составленный стратегический план не является на 100% законом, обязательным для исполнения, а должен в процессе претворения в жизнь корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями вокруг фирмы и внутри нее.

     Целью данной курсовой работы, повещенной теме: “Инновационный менеджмент и стратегическое планирование”, является изображение актуальности управления инновационной деятельностью и инновационной стратегией, как главных моментов стратегического плана, при организации и исполнении НИОКР .

     В соответствии с поставленной целью, в курсовой работе должны быть решены следующие задачи.

     Первая  – «Сущность и задачи стратегического  планирования». Здесь, в общих чертах будут охарактеризованы: само понятие «стратегическое планирование», раскрыта его главная задача, сущность стратегии, направления ее совершенствования, процесс составления планов и т.д. На основе рассмотренных публикаций разных авторов будут выявлены и проанализированы ключевые моменты и проблемы, возникающие в этом процессе.

     Вторая  задача - «Основные понятия инновационного менеджмента», направлена  на раскрытие  значений таких определений, как  «инновация» и «инновационный процесс», «научно-техническая» и «инновационная» деятельность. Также, будет уделено внимание организационным структурам инновационного менеджмента, как непосредственно, организациям, занимающимся инновационной деятельностью.

     А в заключении, будут сделаны окончательные  выводы - по результатам решенных задач, намеченных в соответствии с целью, и даны некоторые указания, которые возникли в процессе анализа публикаций и непосредственного выполнения работы.

      

1. Сущность и задачи  стратегического  планирования

     Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

    По определению, стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

    А, следовательно, стратегическое планирование – набор действий и решений,  предпринятых руководством, которые ведут  к разработке специфических стратегий,  предназначенных для того,  чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Это своего рода "главный инструмент в духовом оркестре", определяющий его лицо.

     Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы:

     • наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока,

     • оценить жизнеспособность существующей фирменной стратегии поведения на рынке и при необходимости разработать новую.  При этом по возможности, нужно учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

     Сущность  стратегии состоит в том, чтобы  путем разработки комплексного плана  с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей. (Подробнее о сущности стратегии и об актуальности ее выбора, применительно к инновационному менеджменту, поговорим в главе №3 - «Выбор инновационной стратегии»).

     Процесс стратегического планирования предусматривает  прохождение нескольких этапов:

• оценка и анализ внешней среды;
• анализ сильных и слабых сторон действующей системы управления;
• оценка стратегии развития;
• реализация стратегии;
• выбор стратегии;
• анализ стратегических альтернатив.

     Следует отметить, что, на начальном этапе  составления стратегического плана невозможно предугадать все препятствия на пути фирмы к процветанию. В этой связи выделяют два подхода к планированию будущего бизнеса:

     I. Составление идеального плана действий. В этом случае формулируется стратегия и на се основе строится план без учета, каких бы то ни было внешних факторов. Процесс будущего развития компании представляется изолированным от любых неблагоприятных воздействий. Затем составляется список возможных неблагоприятных факторов (изменение характера конкуренции на рынке, ухудшение политической ситуации в регионе, стране, смена поставщиков, потребителей и т. д.). Необходимо учесть как можно больше такого рода факторов вплоть до самых невероятных и, проанализировав их возможные воздействия на развитие компании в будущем, сформировать стратегический план действий. Он должен включать несколько блоков типа “если — то”, иными словами, определять, какие действия должны быть предприняты в случае определенного изменения внешней среды. Обязательным условием для внедрения описанной схемы стратегического планирования является точная информация о состоянии внешней среды компании (она может быть получена по результатам маркетинговых исследований), а также “гибкость”, адаптируемость оргструктуры компании к изменяющимся условиям и ее способность переориентироваться на новые задачи. Единственным неизменным звеном в представленной схеме является первоначально избранная цель.

     2. Другой подход заключается в разработке не одного, а нескольких вариантов стратегического плана. Их количество варьируется в зависимости от сложности ситуации компании и специфики се деятельности. В общем виде это могут быть:

     • оптимистичный вариант;

     • вариант с незначительными отклонениями от прогнозируемых рыночных условий.

     • пессимистичный вариант развития ситуации.

     В этом случае учитываются не отдельные  неблагоприятные факторы, а возможные  изменения внешних условий. Оценивается степень их влияния на будущее развитие компании и реализацию ее миссии на рынке. Грамотно осуществленное стратегическое планирование сегодня может гарантировать  меньше неприятностей завтра /5/.

     Стратегическое  планирование предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

     В отличии от нашей системы планирования (от рабочего места до коллектива в  целом), в западных фирмах стратегическое планирование является прерогативой менеджеров высшего уровня управления, но с участием мнений менеджеров среднего и низшего уровней управления.

     Поэтому, рассматривая опыт успешных иностранных  и отечественных компаний, можно  сделать вывод о том, что во главе их, как правило, стоит увлеченный человек, влюбленный в свое дело и заражающий окружающих своим энтузиазмом и желанием изменить свой бизнес к лучшему, иными словами  харизматическая личность. Именно на нем в первую очередь лежит ответственность за формирование командного духа и установление благоприятной атмосферы в коллективе, которая бы способствовала повышению эффективности работы компании в целом.

     Руководитель  всегда должен знать ответ на 4 важных стратегических вопроса:

     1. Каково сегодня положение компании?

     2. В чем заключается ее главная цель?

     3. Что конкретно делается для ее достижения в настоящее время?

     4. Какие дальнейшие шаги будут предприняты в направлении реализации цели компании?

     Ответ на первый вопрос может быть очевидным, а может потребовать специальных исследований и зависит от размеров компании, особенностей ее рынка и т.д.  Если компания достаточно большая, то руководитель должен делегировать ряд полномочий ведущим менеджерам с целью развивать их управленческую инициативу и самостоятельность, а также по той простой причине, что он практически не сможет единолично принимать решения по всем вопросам. Обязанность руководителя — контролировать ситуацию в целом. Возможным шагом на пути к установлению постоянного контроля внутрифирменной ситуации и процесса реализации ее стратегии на рынке является внедрение практики составления регулярных планов менеджеров, представляемых ежемесячно или ежеквартально (такая система была внедрена в частности в компании Форд в бытность ее руководителем легендарного Ли Якокки). По опыту ведущих компаний, реализующих у себя подобную систему, известно, что планы, составляемые менеджерами не должны представлять собой формальные “отписки для начальства” (большое значение в этом вопросе играет внутрифирменная культура и квалификация менеджеров) и не должны быть очень объемными (одной страницы вполне достаточно). Внедрение системы регулярного планирования деятельности менеджеров не является обязательным для всех компаний. В принципе, можно внедрить свою собственную уникальную внутрифирменную технологию планирования. Главное, чтобы она была эффективной. Регулярное отслеживание информации о ходе дел в компании даст возможность руководству оценить: