Стратегический менеджмент

 

      Основным  событием 2007 года для гостиничного рынка стал тот факт, что по темпам роста одного из базовых показателей, так называемого дохода на доступный номер , Москва вышла на первое место в Европе. Так, для российской столицы этот показатель вырос за год на 30%, в то время как для Лондона темпы роста составили 21%, для Гамбурга – 19,6%, для Парижа – 12,2%. В течение года был отмечен и серьезный рост стоимости номеров во всех сегментах гостиничного рынка . Ничего удивительного здесь нет: рынок далек от насыщения, а спрос остается на высоком уровне. 
 

Проведение SWOT-анализа предприятия. 

     Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании-SWOT-анализ. (от английского: S-сила (strength), W-слабость (weakness), O-возможности (opportunities), T-угрозы (threats) ) .

     Сила-это  то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках , опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Комплекс мер  по разработке стратегии должен быть направлен на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы так же определяют антикризисную политику предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная политика должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

     Цель  построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей: 

— силы - возможности (S-O);

— силы - угрозы (S-T);

— слабости - возможности (W-O);

— слабости - угрозы (W-T).  
 
 

     В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы -- угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Cтратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии  WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии  данной группы пытаются минимизировать  слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии  ST cилы -- угрозы (maxi-mini).Цель данных  стратегий состоит в том, чтобы  максимально развить силы, и минимизировать  угрозы.

4. Стратегии  SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая  компания должна стремиться к  тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.  
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПОЛЕ СИВ: Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания. Привлечение новых компаний для сотрудничества.

ПОЛЕ СИУ: Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности.

ПОЛЕ СЛВ: Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка.

ПОЛЕ СЛУ: Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала. Закупка нового оборудования. 

2.3. Разработка плана  мероприятий по развитию предприятия на 3-5 лет. 

     Опираясь  на выводы и результаты проведенного анализа гостиницы, был разработан и предложен следующий план мероприятий  по улучшению деятельности предприятия на 2009 г.: 
 

 
 
 
 
 

1. Формирование лояльности клиентов.

     Потребительская лояльность - приверженность покупателей  к данной торговой марке, мотивированная прочно укоренившейся привычкой покупать одно и то же изделие, товар или пользоваться одной и той же услугой, невосприимчивость к цене товара, отвержение альтернативы.  С какой целью мы вводим в наш бизнес такой параметр как лояльность клиента? Целей несколько:

• прибыль,
• себестоимость отношений с клиентом,
• стабильный денежный поток.

     Совсем  не новая мысль, но от того не менее  актуальная: бизнес делается в первую очередь ради денег. Все остальное – средства получения прибыли или подзадачи

2. Проведение тренингов для персонала.

     Проведение  различных тренингов для персонала  это очень важный вид деятельности, который позволяет достичь повышения  эффективности работы персонала, что  имеет огромную роль для предприятия.

     Организация системы тренингов проводится следующим образом. На предприятии вводится отдельная должность «тренинг менеджер» или же тренинги может проводить сторонняя компания. Специалист в данной области занимается тем, что проектирует сам тренинг, изучает и рассматривает все аспекты проблемы, и не посредственно проводит мероприятие для группы сотрудников нуждающихся в разъяснении какого-либо вопроса или же улучшении своих навыков работы. 
 
 
 

3. Поиск новых компаний для взаимодействия (тур фирмы/ агентства, транспортные компании).

     В связи с различными обстоятельствами, к примеру мировой кризис. Многие компании терпят большие убытки, производят сокращения на предприятиях, повышают цены на свои товары/услуги, банкротятся. Поэтому перед предприятием может  встать вопрос о поиске новых компаний, которые будут сотрудничать на взаимовыгодных условиях.

     Ответственность за проведение данного вида мероприятий  несет специалист по маркетингу. Он ведет переговоры с представителями  организаций предоставляющих услуги (к примеру транспортные компании, занимающиеся развозом гостей), ищет компании с наиболее выгодными условиями сделки. Далее с компанией из вне заключается договор о предоставлении услуг клиентам по фиксированной цене, при этом прибыль делится между гостиницей и организацией предоставляющей услуги.

4. Расширение спектра  услуг.

     Ввести  следующие услуги, приносящие прибыль: аренда микроавтобусов гостиницы с  водителем, касса по продаже авиа и ж/д билетов, сауна/бассейн, парикмахерская и косметический салон, магазины и сувенирный киоск, бесплатный принтер в лобби-баре.

5. Закупка нового оборудования.

     Техническое оборудование это важная часть от которой зависит производительность труда. Это вся офисная техника, это техника для  уборки помещений, тренажеры, кондиционеры и т.д.

     Ответственным лицом за поставку необходимым оборудованием отделы гостиницы является менеджер по закупкам. Начальники отделов подают заявку менеджеру по закупкам на определенный вид техники. Менеджер по закупкам ведет переговоры с поставщиками необходимых товаров, далее генеральный менеджер подписывает приказ о закупке. 
 

     2.4.Выводы  по практической  части курсовой  работы 

     В заключение моей курсовой работы можно  сделать вывод, что гостиница  “Белград” имеет все возможности, чтобы занять достойное место  на рынке гостиничных услуг. Это обусловлено тем, что она имеет выгодное месторасположение - находится в деловом, туристском и культурном центре Москвы, куда съезжаются тысячи людей со всей России и со всего мира. Кроме того, ведется реконструкция здания, после окончания которой, значительно возрастет общее количество номеров, у улучшатся условия проживания, комнаты станут более комфортными. В гостинице за счет цен, которые ниже, чем у конкурентов, достаточно большая пропускная способность, этим она постоянно способствует увеличению прибыли. А также увеличивается и число постоянных клиентов.

     Главными  стратегическими направлениями  развития гостиницы в ближайшей перспективе являются:

• Проведение маркетинговых исследований, для получения возможности повышения доходов на предприятии.
• Расширение услуг гостиницы.
• Обучение новым методам и приемам работы персонала, путем проведения обязательных тренингов
• Участие в специализированных выставках, целями которых являются формирование образа надежного партнера, увеличение объема продаж и заключение всевозможных контрактов.