Стратегический менеджмент: понятие и сущность

     2) постановка определенных стратегических  позиций как постоянных элементов  профессиональной деятельности  в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе в службах маркетинга, планирования, развития персонала, НИОКР и технических инноваций, информационной и финансовой службе, в ключевом производственном звене, в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации;

     3) сведение стратегических наработок,  подготовленных различными подразделениями  организации, в соответствующую  редакцию единой и целостной  общей (корпоративной) стратегии;

     4) интегральный анализ данных стратегического контроллинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой общей стратегии;

     5) коррекция первой и последующих редакций общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии;

     6) анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии.

     Главное в деятельности отдела стратегии  - подготовка решений и осуществление стратегического менеджмента в рабочем порядке.

     Задачи  подразделения стратегического развития

     Перед отделом (подразделением) стратегического  развития конкретной коммерческой организации, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:

     1) сведение всех стратегических  наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями данной организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются генеральный директор или президент, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе);

     2) становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т. е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации.

     В условиях сложившейся системы стратегического  менеджмента подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции, кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса.

1.2.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии

 

     Реализация  стратегических изменений - это очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Персонал - это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего, достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

     Наряду  с подсистемой материального  вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система  мотивации персонала организации в целом. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

     Разнообразие  подходов к мотивации и поощрению  работников достаточно велико. Это  может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях организации и другие виды стимулирования) - все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

     Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники  мотивации, которая вырабатывает у  персонала всеобъемлющее чувство  ответственности и успеха в выполнении работы. Хорошими мотивирующими факторами являются:

     - понимание меры ответственности  за выполняемую работу, за собственное  будущее и будущее организации;

     - участие в разработке стратегических  решений и путей их наилучшего  выполнения;

     - предоставление интересной и  приносящей внутреннее удовлетворение  работы.

1.2.4. Стратегический контроль

 

     Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

     Стратегический  контроль - это сбор и обработка  информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление  отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

     Стратегический  контроль должен обладать следующими характеристиками:

     - своевременность,

     - ориентация на результат,

     - простота,

     - экономичность,

     - соответствие миссии организации и ее стратегии.

     Реализация  стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

     1) установление стандартов оценки  функционирования, которые должны  разрабатываться одновременно со  стратегией;

     2) создание измерительной системы,  которая покажет степень достижения  целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

     3) сравнение реального функционирования  с установленными целями;

     4) оценка результатов сравнения  и выработка, при необходимости,  корректирующих действий.

     Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

1.3. Необходимые условия реализации стратегии

 

     Необходимые условия реализации стратегии следующие:

     - она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;

     - менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;

     - все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

     Особое  значение следует уделить финансовому  обеспечению каждого стратегического  изменения и их совокупности.

     Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:

     1) метод аналогов предполагает  сравнение с аналогичными программами,  реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;

     2) элементный метод предполагает  калькуляцию затрат на каждый  из видов работ, входящих в  программу.

     Основной  проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ - выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.

     Особенности бюджета развития:

     1) он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;

     2) распределение бюджета развития  даже одного бизнеса ¾ политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.

     Обычно  при распределении бюджета развития между отдельными программами и  подразделениями возникает такая  ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние  в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.

     Оценка  эффективности реализации стратегии  может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

     Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров: