Стимулирование труда в организации

      Приоритетными направлениями совершенствования системы мотивации труда являются[9]:

- совершенствование тарифной системы  в т.ч., на первоначальном этапе  - совершенствование Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь (ЕТС) путём изменения тарифной ставки первого разряда и межразрядных тарифных коэффициентов;

- разработка и совершенствование  схем материального и нематериального  вознаграждения работников. Однако  место должно быть отведено  разработке действенных схем  стимулирования труда работников  высшего звена управления;

- улучшение профессионального  уровня персонала: обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

- развитие и совершенствование  социального партнёрства как  одного из основных механизмов регулирования социально-трудовых отношений, способного обеспечить согласование интересов нанимателей и наёмных работников, создать условия для достижения экономической и социальной эффективности, участия работников в управлении.

       Внедрение систем мотивации труда для всех категорий работающих предполагает прежде всего совершенствование организации оплаты труда, выбор эффективных форм и систем заработной платы, позволяющих устанавливать зависимость заработной платы работника с результатами его труда и вырабатывать технологии реализации этой зависимости путём регулирования надтарифной части заработной платы.[10, с.279]

       Для этого необходимо в первую очередь научно обосновать критерии установления величины тарифной ставки первого разряда, позволяющие реализовать воспроизводственную и стимулирующие функции трудоспособного работника, экономически обосновать межразрядные соотношения ЕТС в целях достижения материальной заинтересованности работника в результатах своего труда. В дальнейшем следует проработать вопросы возможности перехода согласно российскому опыту к новым отраслевым системам оплаты труда в бюджетной сфере, включающим базовые оклады и базовые ставки заработной платы по профессионально-квалификационным группам, выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты для работников бюджетных учреждений.

     Широкое распространение на современном этапе наряду с тарифными системами оплаты труда должны получить нетрадиционные системы оплаты труда, основанные на различных методах распределения коллективного заработка. В их числе:

- долевые методы распределения  коллективного трудового дохода (доля каждого работника в коллективном фонде оплаты труда определяется как сумма частных показателей: сложность и условия труда, интенсивность труда, качество работы, эффективность использования предметов труда);

- оплата по трудовому рейтингу (заработная плата каждого работника  рассчитывается с помощью набора определённых коэффициентов: образовательный уровень работающего, его трудовой стаж, занимаемая должность, отработанное время или процент выполнения плановых заданий);

- бестарифные модели оплаты  труда (главным элементом являются  вилки соотношений в оплате труда разного качества для работников различных квалификационных групп, используемые вместо традиционных тарифных ставок и должностных окладов);

- «участие в прибылях» (формирование  премиального фонда за счёт  заранее установленной доли прибыли,  из которого работники получают  регулярные выплаты, пропорционально  заработной плате каждого работника  с учётом личной и трудовой  характеристик исполнителя)[10, с. 279].

      Наряду с новыми системами оплаты труда важную роль должно получить внедрение социальных пакетов как новой концепции социальной политики в организации. Наниматель должен предоставлять своему сотруднику некоторый набор социальных льгот на определённую сумму (индивидуальный социальный бюджет) на паритетных началах из прибыли и фонда заработной платы.

      В структуре социального пакета для всех категорий работников организаций необходимо выделять следующие группы социальных выплат:

- нерегулярные выплаты (премии, выплачиваемые по результатам  работы за год, «тринадцатая  зарплата», премии к отпуску,  рождественские премии);

- выплаты в случае производственного  травматизма, семейные пособия  и надбавки, бесплатные услуги  для отдыха и развлечений;

- выплаты в кассы взаимопомощи, страховые компании;

- натуральные выплаты (оплата  жилища и коммунальных услуг,  питания, одежды; продажа работникам  организации производимой ими  продукции по сниженной стоимости);

- транспортные надбавки;

- расходы на непрерывную профессиональную  подготовку;

- медицинская страховка, страхование  жизни и имущества.

      Часть этих выплат включается в себестоимость продукции, другая выплачивается из прибыли либо входит в затраты по производству и реализации продукции.[11]

      Затраты на социальный пакет должны составлять 15-30% от суммы денежной компенсации сотруднику. Однако это соотношение может существенно варьироваться в зависимости от реалий конкретной организации и способа расчёта.

        Целесообразно в большей мере применять нематериальное стимулирование, нацеленное на изменение положения ведущих специалистов в организации, общественное признание их заслуг, рост профессионального и морального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников. В этих целях необходимо шире применять награждение дипломами и грамотами, вывешивать фотографии на доске почёта, сообщать о достижениях в средствах массовой информации, присуждать звание «Лучший по итогам» и т.п.

     Необходимо разработать и внедрить в отечественную практику с учётом опыта зарубежных стран специальные программы стимулирования труда руководящих работников - программы поощрений за достижение долгосрочных целей.

     Учитывая роль социального пакета для руководителей высшего звена, необходимо расширять его состав. Основными элементами социального пакета должны стать медицинская страховка, возможность профессионального обучения, оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и бесплатного питания, предоставление целевых займов, кредитования, поручительства, внедрение программ пенсионного страхования и др. Среди наиболее распространённых нематериальных стимулов следует использовать признание профессионализма руководителя, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, корпоративную культуру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе данной курсовой можно сказать, что:

1. Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.
2. Стимулирование труда, а именно результат стимулирования, влияет на эффективность производства и получение прибыли.
3. От четкой разработки эффективной системы стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
4. При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.
5. Мотивация персонала бывает материальной и нематериальной. К нематериальным формам мотивации обычно относят: творческое стимулирование, организационное стимулирование, корпоративную культуру, моральное стимулирование, стимулирование свободным временем, стимулирование обучением. Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности: материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул и материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага).

Изучив способы стимулирования зарубежных стран можно сделать  следующие выводы:

1. Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы.
2. В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек.
3. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.
4. Особенностью японского развития является то обстоятельство, что практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.

Совершенствование систем мотивации  труда в Республике Беларусь в  условиях перехода к социально ориентированной рыночной экономике должно быть направлено на повышение эффективности труда и конкурентоспособности продукции, стимулирование труда каждого работника и коллектива - в прямой зависимости от количества, качества и результатов труда.      Приоритетными направлениями совершенствования системы мотивации труда являются: совершенствование тарифной системы, разработка и совершенствование схем материального и нематериального вознаграждения работников, улучшение профессионального уровня персонала, развитие и совершенствование социального партнёрства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – с. 10.
2. «Мотивация и стимулирование персонала». Шапиро С.А., 2005 – с. 23.
3. «Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы» Автор: Елизавета Баженова. Издательство: АСТ, 2009, с. 83.
4. «Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала». Автор: Аллин О. Н. Сальникова Н.И., 2005г., с. 67.
5. Автор: Егоршин Александр Название: "Мотивация трудовой деятельности", 2006, с.177.
6. vadorina.narod.ru/Mitypsa_Yo.html
7. http://www.hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-v-yaponskih-kompaniyah
8. http://www.hrmaximum.ru/articles/motivation/46/
9. http://www.ehu.by/content/motivatsionnaya-osnova-stimulirovaniya-truda?page=0,6
10. А. Хоскинг: пер.с англ. – М. Междунар.отношения, 2004, с.279
11. http://financepro.ru/management/5736-sistema-voznagrazhdenija-i-stimulirovanie.html
12. Гэлэгер, Р. Душа организации [Текст] / Р. Гэлэгер. - М.: Добрая книга, 2006. - 352 с.
13. Магура, М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: 2007. - 653 с.
14. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации [Текст] / Э. Мерманн. - Х.: Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. - 184 с.
15. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.