Стиля руководства туристской фирмой

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в  позиции 9. 9¹⁵. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

 

1.5. Ситуационный  подход к стилям руководства

Современная теория лидерства  сформировалась на основе предыдущих исследований: поведенческого подхода  и подхода со стороны личных качеств  человека. Новый подход к проблеме стилей руководства заключается  в том, что личные качества и поведение  руководителя являются лишь составными частями успеха. Однако решающая роль принадлежит дополнительным факторам, которые возникают в каждой конкретной ситуации. К таким факторам, получившим название ситуационных, относят потребности  и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия  среды, а также имеющуюся у  руководителя информацию.

Современные исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных  структур, так должны выбираться и  различные способы руководства  — в зависимости от характера  конкретной ситуации. Для того чтобы  работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния¹⁶.

На основе изучения различных  ситуаций были разработаны четыре ситуационные модели:

• Ситуационная модель руководства Фидлера;
• Подход Митчела и Хауса «путь - цель»;
• Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
• Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Основу для ситуационного  подхода к управлению заложил  Фидлер¹⁷. Его модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю  и привлекательность личности  руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем  и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может  быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать потенциальные стили руководства.

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь - цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом¹⁸. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде»¹⁹. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• Направление усилий подчиненных на достижение цели;
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.

Теория жизненного цикла  – ситуационная теория лидерства, авторами которой являются Поль Херси и  Кен Бланшар²⁰. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости характеризует конкретную ситуацию. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Соответственно, он может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному  уровню зрелости исполнителей:

· Давать указания

· «Продавать»

· Участвовать

· Делегировать

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую  степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего  низкую степень ориентированности  на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и  хотят нести ответственность. Здесь  более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может  сочетать низкую степень ориентированности  на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Еще одной ситуативной моделью  руководства стала модель принятия решений, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном²¹. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

 

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя  имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных  и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете  сказать или не сказать своим  подчиненным в чем состоит  проблема. Роль ваших подчиненных  в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему  индивидуально тем подчиненным,  кого это касается и выслушиваете  их идеи и предложения, но  не собираете их вместе в  одну группу. Затем вы принимаете  решение, которое отражает или  не отражает влияние ваших  подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных, и  весь коллектив выслушивает все  идеи и предложения. Затем вы  принимаете решение, которое отражает  или не отражает влияние ваших  подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных. Все  вместе вы находите и оцениваете  альтернативы и пытаетесь достичь  согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на  группу, чтобы она приняла «ваше»  решение, а хотите принять и  выполнить любое решение, которое  вся группа сочтет наиболее  приемлемым.

 

Таблица 2. Стили управления по модели Врума и Йеттона

 

Чтобы помочь руководителям оценить  ситуацию, Врум и Йеттон разработали  семь критериев, по которым оценивается  ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений:

 

 

Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для  принятия качественного решения.

Степень структурированности  проблемы.

Значение согласия подчиненных  с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании  прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение  руководителя получит поддержку  у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных  достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта  между подчиненными при выборе альтернативы.

 

Таблица 3. Критерии оценки ситуации модели Врума и Йеттона

 

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

 

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявля- емые к качеству решения  и позволяющие определить степень  предпочти-тельности одного решения  по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной  информацией, чтобы принять решение?	Структури- рована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных  с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?	Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность  в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?	Согласны ли подчиненные  с целями организации, достижению которых  они будут способствовать, решив  эту проблему?	Не чревато ли выбранное  решение конфликтом между подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

 

Таблица 3. Дерево решений по модели Врума и Йеттона

 

 

 

Рис. 3. Дерево решений.

 

Начиная с левой стороны  модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает  соответствующий стиль руководства.

 Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Таким образом, ситуационные стили руководства являются на сегодняшний день наиболее эффективными.

 

 

 

 

 

1.6. Выводы на основе сравнительного анализа трех стилей руководства.

На основе сравнительного анализа  трех стилей руководства (авторитарного, либерального и демократического) можно  сделать следующие выводы:

1. при наличии авторитарного стиля руководства туристским предприятием  было выявлено следующее: