Стиля руководства туристской фирмой

Применение авторитарного  стиля может быть эффективным  тогда, когда подчиненные полностью  находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично  ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что  они не способны самостоятельно действовать  правильным образом.

Демократический стиль –  в отличие от автократического, предполагает⁶:

• предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;
• привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий;
• уважение к людям и забота об их потребностях;
• поощрение инициативы и творческой активности;
• заботу об информированности подчинённых;
• умение считаться с мнениями и советами подчинённых;

Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового  коллектива или собственников и  должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных  более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится  использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях⁷.

Сотрудники в целом  удовлетворены такой системой руководства  и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический  стиль руководства применяется  в том случае, когда исполнители  хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много  новизны и творчества. Такой стиль  предпочтительнее для руководства  сложными видами деятельности, где  на первом месте выступает качество.

Либеральный стиль руководства  иначе называют невмешивающимся. Руководитель-либерал ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения⁸.

Однако зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, осторожность в делах, решениях, неуверенность в своей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем⁹.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых  и выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими  коллективами. Он готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений.

Применение этого стиля находит распространение в сфере научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления и опеки. Подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

В то же время такой стиль  легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Подводя итог описанию стилей авторитарного, демократического и  либерального стилей руководства отметим, что каждый из них имеет определённые достоинства и недостатки. Кроме  того, на практике в зависимости  от ситуации, чаще всего происходит смешение этих стилей.

1.2.Личность руководителя

Личность руководителя можно  представить в виде трех групп  характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности  и черты личности.

Биографические  характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский  менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу  рассчитывать на высокий пост. История  показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые  люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони  корпорейшн», в день учреждения фирмы  было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них  людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины  реже становятся лидерами и проявляют  малую склонность, чем мужчины  добиваться этой роли. Это объясняется  тем, что мужчины обладают большей  компетентностью в решении групповых  задач, а так же их стремлением  обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного  стандарта поведения принятого  в обществе. От исполнителя мужской  роли ожидают и соответствующее  поведение. А женщинам, для того чтобы  к ним относились, как к достойным  руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые  качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между  мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины  превосходят мужчин в демократичности  руководства, а, следовательно, и в  степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность  утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина  или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально экономический  статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.  

Социально-экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». На многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.

 Следующей составляющей  личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между  интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация  и опыт руководителя, а так же его отношения  с вышестоящим  руководством и подчиненными. Недостаточная  мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных  и напряженные отношения с  вышестоящим руководством имеют  как следствие снижение влияния  интеллекта руководителя на эффективность  его деятельности. 

К специфическим способностям личности можно отнести специальные  умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить  примеры на конкретных личностях, насколько  важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

 Доминантность или  способность влиять на людей.  Руководителю необходимо обязательно  обладать данной характеристикой,  так как трудно представить,  как можно эффективно управлять  людьми, не оказывая на них  влияния. Влияние на людей должно  быть основано не только на  должностных полномочиях, но и  психолого-педагогических особенностях  общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой  справедливый подход руководителя  к подчиненному.

 Уверенность в себе. Влияние этой характеристики  непосредственно отражается на  подчиненных, которые в случае  уверенности руководителя ощущают  спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем  дне. Таким образом, определенный  психологический комфорт обеспечивает  и повышает мотивацию к выполнению  задания. Неуверенный в себе  руководитель не может вызывать  доверие и уважение к себе  как со стороны подчиненных,  так и со стороны руководителей  равного или более высокого  ранга. 

 Эмоциональная уравновешенность  и стрессоустойчивость. Эмоциональная  уравновешенность должна проявляться  в контроле со стороны руководителя  за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и  подчиненными должны быть ровными,  деловыми и не зависеть от  личной симпатии и собственного  настроения. Эмоциональная уравновешенность  сказывается на эмоциональном  состоянии подчиненных. Негативный  всплеск эмоций у руководителя  может понизить чувство уверенности  у подчиненных, следствием этого  будет снижение их деловой  активности. Работники будут вынуждены  бороться с собственными чувствами,  а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность  может подрывать имидж руководителя  в глазах деловых партнеров.  Но постоянное подавление негативных  эмоциональных реакций, сдерживание  их способны обернуться неприятными  для личности последствиями - неврозами и развивающимися на  их основе психосоматическими  заболеваниями типа, например, гипертонической  болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.