Стиля руководства туристской фирмой

 Креативность или способность  к творческому решению задач.  Залогом эффективного руководства  является то, способен ли руководитель  видеть элементы новизны и  творчества в деятельности своих  подчиненных, а также поддерживать  их начинания. 

 Стремление к достижению  цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

 Ответственность и  надежность в исполнении заданий.  Дефицит этих человеческих качеств  мы постоянно ощущаем в повседневной  жизни. Руководитель должен предпочитать  ситуации, в которых необходимо  нести персональную  ответственность  за принятое решение. Руководитель  должен быть ответственным и  надежным человеком, так как  он является примером и олицетворением  идеальной личности у своих  подчиненных. 

 Независимость. Данная  характеристика, несомненно, является  важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность  действий в различных сферах  жизни организации. Какие бы  советы ни принимал руководитель  от окружающих его людей, конечное  решение он принимает всегда  сам. Чем самостоятельнее ведет  себя руководитель, тем больше  проявляется его независимость.  Но это не исключает необходимости  прислушиваться к мнению коллег  или подчиненных. Главное, чтобы  руководитель имел свою точку  зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое  лицо, а также поддерживал это  свойство в подчиненных. Но  чрезмерная независимость руководителя  может перерасти в самодурство  и волюнтаризм. Независимость,  реализуемая таким образом, способствует  снижению эффективности менеджмента. 

 Общительность. По  результатам научных исследований  более трех четвертей своего  рабочего времени руководитель  затрачивает на общение. Поэтому  коммуникационные способности у  руководителя должны быть достаточно  высокими. Многие деловые связи,  руководство подчиненными начинается  с общения. 

В  последние годы благодаря  проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного  ведения дел в организации. Для  примера можно сравнить качества руководителей, которые наиболее ценятся  в Финляндии и Японии. Искусство  менеджмента достигло в этих странах  высокого уровня.  Эти данные нужно  учесть руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практику хозяйственной деятельности.

Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочная предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.

Факторы успешной деятельности руководителей туристской фирмы: умение создать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психологическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор.

 

 

1.3. Руководитель, сосредоточенный на работе, и  руководитель, сосредоточенный на  человеке

Одной из популярных классификаций  стилей управления является преимущественная ориентация руководителя: на сотрудников  или на выполнение задач. Впервые  подобная классификация была разработана  учёным Лайкертом и его коллегами  в Мичиганском университете¹⁰. Они сравнивали группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях и пришли к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Руководители групп с  высокой и низкой производительностью  классифицировались в пределах от одной  крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные  на человеке (теория «У»). Этот континуум  представлен на рис. 1.

 

Сосредоточенный на                работе

Сосредоточенный  на человеке

 

 

                                Стили управления

Рис. 1. Континуум стилей лидерства  Лайкерта

 

Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда¹¹.

В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди¹². Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает членов группы к участию в управлении.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Р.Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации¹³.

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

 

Таблица. 1. Стили лидерства Лайкерта.

 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие членов группы в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых  руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Это означало, что многие выводы Лайкерта оказались неверными. Однако его вклад в изучение стилей руководства имеет огромное значение. Опираясь на его теорию, впоследствии появились новые классификации стилей лидерства.

 

1.4. Управленческая  решетка

Среди дальнейших исследований эффективности стилей руководства  следует отметить исследования Роберта  Блейка. Этот учёный является представителем «поведенческой» школы исследований стилей управления.

Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон разработали так называемую «решетку менеджмента». По их мнению, каждый управляющий занимает определённую ячейку в этой решетке. Это определяется его ориентировкой между производством и человеком.

«Решетка» Блейка представляет собой две направленные «силовые линии»: первая из них ведёт к  максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг; вторая – направлена на человека. Постоянными целями первой линии являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п.; второй линии – самочувствие сотрудника, соответствие условий труда его потребностям и желаниям, и удовлетворение работой¹⁴.

Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле». Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:

 

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

 

Блейк и Мутон описывают среднюю  и четыре крайних позиций решетки  следующим образом:

1. 1. – «страх перед бедностью»  или «слабое управление». Такие руководители не стремятся ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Подобное отношение встречается также и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться, ни о ком и, ни о чем. Люди с подобным настроем не должны занимать руководящих должностей.

1. 9. – «дом отдыха» или «клубное управление». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. На первое место ставятся человеческие отношения, а производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что на предприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим.

9. 1. – «авторитет – подчинение»  или «жесткий курс». Руководитель  очень заботится об эффективности  выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный  настрой подчиненных. Для него производственный результат - все, а человек – в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.

5. 5. – «организация» или «управление  по среднему пути». Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя, стремятся к компромиссу.  Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба».

9. 9. - команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчиненные  сознательно приобщаются к целям  организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую эффективность. Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.