Стили управления

     Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля  руководства. В  каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим  и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет  приводить к уменьшению других. [3, с. 308] 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Руководство, сосредоточенное  на работе и  на человеке 

     Классифицировать  стили руководства можно путем  сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его  коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X»  и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»). Этот континуум представлен на рис.2. [1, с. 546]

2.1 Модель Рэнсиса Лайкерта

     Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится  о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения  производительности труда.

     В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной  заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении  производительности труда, используя  совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет  работникам максимально участвовать  в принятии решений, избегает опеки  и устанавливает для подразделения  высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным  решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост. [3, с. 302]

     На  основании своих исследований, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства  неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. [1, с. 547]

2.2  Четыре системы Лайкерта

     Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 3., помогут классифицировать поведение руководителей. Они характеризуются  различной степенью авторитарного  и демократичного стиля, необходимой  для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

     Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

     Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед  их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. [1, с. 548] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управленческая решетка   Блейка и Мутона

     Блэйк и Мутон разработали решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис.4, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 —  страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 —  дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 —  авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 —  организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 —  команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

     Блэйк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства  — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки. [1, с.551] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Ситуационные модели управления

     С того самого момента, когда впервые  было определено различие между автократичным  стилем и стилем, сосредоточенным  на человеке, начались дебаты: что же лучше. Сторонники подхода с позиций  человеческих отношений считали  автократов реакционерами, использующими  стиль, не соответствующий новой  социальной и технической системе. Приверженцы традиционных методов  утверждали, что новая школа исходит  из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создает  тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их.

     Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и  производительностью явилась ярким  показателем того, что во всех случаях  действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как  часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

     Итак, Ситуационный стиль управления –  стиль XXI века (ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.   

     При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия  в процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.

Задача  такого руководителя заключается в  том, чтобы довести до сотрудников  общие и промежуточные цели и  определить в связи с этим требования к их действиям и сообразно  им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем большую  мотивацию, чем больше он ее принимает  и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в  процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

   Такой менеджер ищет золотую середину между  максимальной заботой о людях  и производстве. Такой стиль руководства  должен быть у менеджера будущего – менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают люди, и он в первую очередь управляет ими. 

1. Модель Фидлера

   Ранние  попытки объяснить феномен эффективности  руководства сосредоточивались  на одном параметре поведения  руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как  управленческая решетка Блэйка и  Мутона, оперировали уже двумя  критериями, но даже используя два  критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: