Стили руководства и эффективность управления

   Создавайте  возможности для развития лидерских  качеств. Чтобы  накопить

новые  знания  и  навыки,  необходимые  для  проведения  реформ,   требуется

постоянно решать  самые  разные  практические проблемы  непосредственно на рабочем месте. Книгами и  семинарами  подобный  опыт  не  заменишь.  Следует предпринимать целенаправленные шаги  для  создания  такой  обучающей  среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров–лидеров.

   Работайте  с  непосредственными  исполнителями.  Руководители   должны

узнавать  о происходящем на нижних уровнях  сами, а не через  посредников.  Не обязательно погружаться  в  соответствующие  процессы  слишком  глубоко,  но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей  важную проблему или запускающей ответственный плотный проект. Такое участие не просто  символ  отеческой  заботы;  это  самый  лучший  способ  понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

   Оказывайте  содействие в разработке комплекса  методов,  способствующих

преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых  инструментов и  подходов - это  самый  ценный  ресурс  для  поддержки  внутренней  динамики  процесса трансформации. Реформы  вполне  могут  замедлиться,  и  тогда  сотрудники  с радостью  вернутся  к  привычному  укладу.  Чем  шире  спектр   используемых средств, тем быстрее  удается  справиться  с  ослаблением  энергии  перемен.

   Менеджеры - лидеры, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителям за любую помощь.

     Наращивайте  и  диверсифицируйте  опыт  реформ,  носителями   которого

являются  менеджеры  нового  типа.  Чтобы  увеличить   «критическую   массу»

лидеров, необходимы периодические вливания свежей  крови.  Иногда  ускорения реформ можно добиться только  за  счет  привлечения  опытных  активистов  со стороны. Лидеры, несущие на себе тяжесть реорганизации, не любят, когда  при выборе  кандидатуры  на  ту  или   иную   ответственную   должность   высшее руководство  забывает  об  уже   имеющихся   кадрах.   Однако   они   всегда приветствуют  укрепление  своих   рядов   за   счет   новичков,   обладающих необходимыми для осуществления преобразований качествами, которыми не  могут похвастаться старожилы компании.

   По  мнению менеджеров среднего звена, встающих во  главе  корпоративных

преобразований, высшее руководство компании не имеет  права отдавать на  волю случая развитие любого из аспектов этого  процесса  (взглядов  и  убеждений, опыта, инструментов  и  подходов),  ибо  все  они  являются  залогом  успеха реформ.  Любая  организация,  вступившая  на  путь   трансформации,   должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы»  лидеров  (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию,  доверять  им  ключевые посты и наращивать их  численность).  Нарождающиеся  менеджеры  нового  типа представляют собой самый  лучший  источник  будущей  управленческой  мощи  и талантов.

3.Эффективность  управления 

   В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной. Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

   Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

3.1 Технология анализа  и оценки эффективности  управления персоналом.Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.

   Данный  документ предусматривает виды эффективности  проектов:

   1) коммерческую (финансовую) эффективность, учитывающую финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

   2) бюджетную эффективность, отражающую  финансовые последствия осуществления  проекта для федерального, регионального  или местного бюджетов;

   3) народно-хозяйственную экономическую  эффективность, учитывающую затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проект. 

   Коммерческая  эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

   Коммерческая  эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так  и для отдельных участников с  учетом их вкладов по правилам. Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования преследуемых в проекте мер.

   Оценочная комиссия - специально создаваемый орган, полномочный проводить оценку персонала и принимать решение по результатам оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. Для получения первичных оценок привлекаются эксперты, которые при выставлении оценок используют факторы и данные, неизвестные разработчику методики (отражающие специфику как организации и должности, так и деятельности оцениваемого сотрудника).

   Естественно, роль этих экспертов не сводится к механическому за подчинение позиций оценочного бланка. Поэтому для работы экспертов предлагается шкала интервальных оценок, выбор же конкретной оценки остается за ними. Для учета особенностей конкретной организации и актуальных задач оценки персонала приведенная система показателей, критериев и шкал может быть изменена специалистами по оценке.

   Особое  место в технологии отводится  этапу сбора СО и обобщения  оценок экспертов, определенных в соответствии с системой показателей, критериев  и шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков  зависит уровень достоверности  и объективности оценки. Достоверность оценки персонала обеспечивается привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудников, обладающих достоверной информацией о его профессионализме в силу совместной профессиональной деятельности. Это могут быть его подчиненные, а также коллеги. Данная технология оценки допускает также учет оценок, полученных сотрудниками в процессе повышения квалификации, публичных мероприятий и т. д.

   Оценки, выставленные различными экспертами, количество которых должно быть более трех, обрабатываются с применением специальных методов обобщения экспертных оценок.

3.2 Экономические и  социальные аспекты  эффективности работы  с персоналом.

Расчет  ожидаемого экономического эффекта  от внедрения мероприятий по совершенствованию системы правления персоналом включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; растет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфые расходы, накладные расходы).Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как:

   1) степень сотрудничества различных  подразделений и служб со службой  управления персоналом;

   2) мнение линейных руководителей  об эффективности службы управления  персоналом;

   3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

   4) доверительность взаимоотношений  с работниками;

   5) быстрота, качество и эффективность  выполнения запросов, адресуемых  службе управления персоналом, и  услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

   6) оценка качества информации и  советов, выдаваемых службой высшему  руководству.

   При расчете показателей экономической  эффективности на уровне ре-гиона  в состав результатов совершенствования системы управления персоналом включаются:

   1)региональные  производственные результаты; выручка  от реализации продукции, произведенной персоналом;

   2)социальные  и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);

   3)косвенные  финансовые результаты, получаемые  предприятиями и населением региона (организациями отрасли). 

   При расчетах показателей экономической  эффективности на уровне организации учитываются:

   1)производственные  результаты;

   2) выручка от реализации производственной  продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды;

   3)социальные  результаты в части, относящейся  к работникам организации и  членам их семей.

   В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие  затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается  одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

   Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.

   Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

   При оценке эффективности мероприятий  по совершенствованию управления персоналом соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде.

   Для приведения разновременных затрат, результатов  и эффектов используется норма дисконта, равная приемлемой для инвестора  норме дохода на капитал.

   В заключении можно выделить следующие  десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

   1) Сокращение размеров подразделений  и укомплектование их более  квалифицированным персоналом.

   2) Уменьшение числа уровней управления.

   3) Групповая организация труда  как основа новой структуры  управления;

   4) Ориентация текущей работы, в  том числе графиков и процедур, на запросы потребителей.

   5) Создание условий для гибкой  комплектации продукции.

   6) Минимизация запасов.

   7) Быстрая реакция на изменения.

   8)Гибко  переналаживаемое оборудование.

   9) Высокая производительность и низкие затраты.

   10) Безупречное качество продукции  и ориентация на прочные связи  с потребителем. 

   Выводом также может служить положение  о том, что персонал является основой  любой организации. Без людей  нет организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.