Стили руководства и эффективность управления

   Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому  же  ситуация

усугубляется  из-за  постоянного  разрушения  среднего  слоя  менеджеров   в

корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся  к  следующему.

В наши дни подавляющее большинство организаций периодически  сталкивается  с тем,  что  для  повышения  эффективности  их   функционирования   необходимы кардинальные  изменения.  Это  означает,  что  работающие  на  всех  уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки.  Однако  временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы  между  этапами  реформ сокращаются.  Обычные  менеджеры  имеют  мало  опыта  работы  в  перманентно меняющейся среде, а присущие им  качества  затрудняют  процесс  адаптации  к новым условиям. Топ-менеджеры же не  в  состоянии  выполнять  стоящие  перед ними задачи без помощи менеджеров–лидеров среднего звена: они понимают,  что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.

   Ясно,  что  проблему  можно  решить,  собрав  достаточное   количество

Менеджеров - лидеров, однако, это легче сказать,  чем сделать.  Прежде  всего,

руководители  высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.

   Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации?  Сколько

нужно менеджеров нового типа - 200 или 20?

   В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в  каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли  их  ставить  на  главные позиции по всем направлениям или достаточно  подключить  к  реализации  лишь важнейших проектов? 

Поведение лидеров.

   Менеджеры - лидеры понимают, насколько трудно  приходится  руководителям компании, и стараются  им  помочь.  Они  осознают,  что  роль  директоров  в процессе  реорганизации  столь  же  важна,  как  их  собственная.   «Полевые командиры» стремятся  к  формированию  прагматичного  партнерства  с  высшим менеджментом  и,  зная  не  понаслышке  о  сложности  проведения   в   жизнь кардинальных  изменений,  не  ждут  положительного  эффекта  ото  всех   без исключения начинаний топ-менеджеров (как и не считают последних виновными  в любой неудаче).

   С другой стороны, им претят отказы, отговорки,  надменные  указания  и

мягкость  по отношению к лентяям. Они принимают  на  себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную  работу,  а  потому  являются ярыми приверженцами метода  управления  на  основе  конечных  результатов  и заявляют, что их интересует не столько продвижение  по  служебной  лестнице, сколько  реальные  преобразования.  Эти  активисты  считают  свой  труд   не напрасным, если им удается превзойти  запланированные  показатели  и  помочь другим сотрудникам достичь большего, чем те сами от себя ожидали.  Признание со стороны руководства для  них  означает,  что  в  следующий  раз  появится возможность проявить себя еще лучше.

   Большинство обычных менеджеров среднего  звена  осознают  свои  слабые

места  и  искренне  стремятся  воспитать  в  себе  необходимые  для  лидеров

качества. Но встречаются  и  своего  рода  самозванцы.  Одни  полагают,  что

справиться  с новыми задачами  можно  старым  испытанным  методом  —  поручив работу  подчиненным.  Другие  быстро  усваивают  терминологию,  но  упускают главное.  Они  называют  любую  группу  командой,  рассматривают   наделение полномочиями как простое включение в рабочий  процесс  и  оценивают  степень продвижения к цели с точки зрения произведенных действий, а не  результатов.

   Подобные  фальшивые   лидеры   способны   принести   компании   значительные неприятности, поэтому топ-менеджеры должны «выяснять с ними отношения»,  как только они появляются. 

Чего  ждут лидеры от руководства.

   «Полевые  командиры» устанавливают  высокие  стандарты  не  только  для

себя, но и для своих руководителей. В  то же  время  они  признают,  что  для

решения  серьезных  проблем  необходимо  определенное  время  и  что   лучше

удовлетвориться синицей в руках, чем  журавлем  в  небе.  Их  потребности  и

ожидания сводятся к трем пунктам - дисциплина,  поддержка  и  стойкость на пути к намеченной цели. 

Установка на результат.

   Для  менеджеров–лидеров  результаты  превыше  всего.  По  их   мнению,

Топ-менеджеры  обязаны  придерживаться определенной  этики   деятельности,

означающей  одинаковое внимание  ко   всем   индикаторам  функционирования

компании.  Иными  словами,   нельзя   отдавать   предпочтение   показателям,

измеряющим  созданную для акционеров стоимость (например, прибыли),  забывая о тех, которые отражают выигрыш клиентов и персонала корпорации.  Вот какие требования к высшему руководству устанавливают сами менеджеры–лидеры.

Ставьте цели, ясные как сотрудникам фирмы, так и  ее  клиентам.  Лучше

всего  работа  пойдет  в  том  случае,  если  топ-менеджеры   смогут   четко

определить  главные цели предпринимаемых усилий. Мы, со своей стороны,  будем рады сформулировать свои собственные целевые установки, но  чем  точнее  они будут согласованы с  общей  стратегией,  тем  серьезней  окажется  мотивация исполнителей и концентрация их усилий на самых важных  моментах.  Нам  нужно разработать   такие   показатели,   которые    соответствуют    устремлениям руководства и обеспечивают  адекватность  отражения  происходящих  на  рынке событий.

   Будьте  требовательными.  Мы  не  ищем  легких  путей  и   не   желаем

ограничиваться  скромными достижениями. Смысл наших  усилий  состоит  в  том, чтобы отличиться, причем не только в  сравнении  с  конкурентами,  но  и  по абсолютным  показателям.  Нам  нужны  задачи,  решение  которых,  на  первый взгляд, выходит за пределы наших возможностей.  Мы  осознаем  ограниченность своего мышления и понимаем, что  руководители  имеют  принципиально  иное  в деяние перспектив и проблем, поэтому их убежденность в грядущем  грандиозном успехе нередко  оказывается  гораздо  сильнее  нашей.  Руководящие указания окажутся максимально  эффективными, если  мы увидим,  что топ-менеджеры работают так же напряженно, как и мы, и не требуют от нас большего,  чем  от себя.

   Поощряйте хороших работников и разбирайтесь с плохими.  Слишком  часто корпоративная  система  защищает  сотрудников,  не  являющихся  сторонниками предпринимаемой трансформации. Это несправедливо  и  действует  на  персонал компании  расхолаживающим  образом.  Мы  знаем,  кто  действительно  одержим работой, и если предпочтение оказывают совсем  другим,  возникает вопрос - насколько серьезны намерения руководителей в отношении  преобразований?  Раз мы работаем лучше, то именно мы и  должны  получить  признание.  Пусть  всех оценивают по заслугам.

   Поднимайте  требования к результатам деятельности  отстающих.  У любой

крупной компании со сложной структурой есть отдельные виды деятельности  или направления, результативность которых оставляет желать лучшего.  Если  такая ситуация  сохраняется  в  течение   длительного   времени,   то   сотрудники подразделений,  добивающихся  высоких   показателей,   начинают   испытывать разочарование и даже враждебность. В гонке  под  названием  «реформа»  ни  у кого не должно быть форы. Это не значит, что мы  ждем  от  всех  аналогичных результатов или  одинаково быстрых сдвигов.  Просто  мы  весьма  негативно относимся к такому положению дел, при котором  к  каким-либо  подразделениям систематически предъявляются заниженные требования.

   Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к чему вы  стремитесь.  При организации команд следует найти способ поощрения не только  индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив  задачу  добиться превосходного качества обслуживания клиентов, нельзя ограничиться наградой за  достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования внедряемых вами подходов. 

Постоянная  поддержка.

   Самой тяжелой проблемой для менеджеров–лидеров является нестабильность поддержки со стороны высшего  руководства:  справляться  с  такой  ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами.  Помощь  топ-менеджеров  требуется  как  в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда  предпринимается  необходимый, но рискованный шаг, в  конечном счете,  оказывающийся неудачным,  поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае  успеха.  Лидеры  ждут  от  них следующего.

   Поощряйте наше стремление представить положение  дел таким, каково  оно

есть,  и  прислушивайтесь  к  нашим  аргументам.  Мы  нуждаемся   в   защите

высказанного  нами мнения и в укреплении нашей уверенности в  себе  в  случае

его непопулярности. Руководители обязаны поддержать нас при  возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям  или  пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают  те  сотрудники, которых устраивает статус-кво).

   Рискуйте  так же, как и мы.  Топ-менеджеры  должны  вникать  в  трудные

вопросы. Мы понимаем, что реализацию многих важных  проектов  им  приходится кому-то перепоручать, но если они все время будут находиться  над  схваткой, наша задача сильно усложнится. Если сотрудники станут свидетелями того,  как один из директоров лично рискует, содействуя продвижению реформ  в  том  или ином направлении, они получат сильнейший стимул последовать его  примеру.  И нет более жалкого зрелища, чем  топ-менеджер,  старающийся  не  рисковать  и одновременно требующий от своих подчиненных прямо противоположного.

   Не  ограждайте нас от ошибок и неудач.  Нет  двух  одинаковых  программ

трансформации,  и  то,  что  когда-то  сработало,  в  следующий  раз   может

оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного  подхода  часто  сродни игре по неизвестным правилам. Иногда мы ошибаемся, иногда терпим фиаско.  Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного  правильного  решения.

   Благодаря им мы получаем возможность  набраться  опыта,  который  пригодится для преодоления новых проблем.

   Будьте  последовательными в высказываниях  и  поступках.  Топ-менеджеры

обязаны  объяснять  любое  предпринимаемое  ими  действие,  хоть  в   чем-то

противоречащее  их  первоначальным  установкам.  Многие  сотрудники  компании только  и  ждут  сигнала,  свидетельствующего   о   том,   что   объявленная реорганизация - это  лишь  очередной  каприз  руководства.  Им  достаточно тончайшего намека, чтобы утвердиться в своем мнении:  ничего  менять  не нужно, а те, кто поставили себя под удар, начав преобразования, попросту  не правы. Этим  людям  нужно  совсем  немного  для  подобных  выводов,  поэтому постарайтесь не провоцировать ситуаций, которые  могут  быть  расценены  ими как такой повод. 

Не  сбиться с курса.

   Преобразования  требуют времени, напряженного  труда  и  настойчивости.

Управляющие среднего звена, ведущие за собой  рядовых  исполнителей,  должны быть уверены в том, что руководителям компании не придет в  голову  свернуть с выбранного пути, даже если будет  очень  трудно.  Нельзя  и  слишком  рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности  своих  помощников, эффект может оказаться прямо противоположным. Для менеджеров–лидеров  крайне важно, чтобы руководители вновь и  вновь  акцентировали  внимание  персонала корпорации на главных направлениях преобразований, убеждая,  таким  образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности  провозглашенному  курсу.  В связи с этим к топ-менеджерам предъявляются следующие требования.